Sommaire de la Charte de renouvellement de la Défense

Le renouvellement de la Défense représente l’effort déployé par l’Équipe de la Défense pour modifier nos méthodes de travail pour le mieux, accroître le dynamisme de l’Équipe de la Défense et fournir aux Canadiens les meilleures capacités militaires possible au meilleur rapport qualité-prix. Afin d’orienter et de guider les efforts liés au renouvellement au sein de l’organisation, on a créé une équipe de renouvellement de la Défense (ERD) en août 2012.

En 2013, l’ERD, de concert avec des représentants de la société d’experts-conseils McKinsey & Company,  a passé plusieurs mois à consulter des organisations de la Défense au moyen de réunions, d’ateliers, de visites sur place et de demandes de renseignements afin d’élaborer une Charte du renouvellement de la Défense et un plan de renouvellement de la Défense.

Grâce aux résultats de cette consultation, l’ERD a répertorié neuf sphères de renouvellement, qui s’articulent autour des thèmes généraux du rendement et des pratiques organisationnelles :

 Thèmes du renouvellement – Rendement

1. Opérations et instruction - Résumé

Les opérations et l’instruction comprennent bon nombre des apports qui permettent aux FAC de maintenir la disponibilité opérationnelle nécessaire pour mener des missions : instruction professionnelle individuelle, entraînement collectif pour les unités des FAC et entretien de l’équipement de première ligne. En raison de la fin de la mission de combat en Afghanistan et du retour au rythme normal des opérations, les activités de préparation opérationnelle et d’instruction ne portent plus sur les mêmes aspects. Les FAC doivent se préparer et être prêtes à assumer une vaste gamme de tâches éventuelles qui correspondent aux priorités changeantes du gouvernement en ce qui a trait à la défense.

2. Entretien et approvisionnement en matériel  - Résumé

L’entretien de l’équipement et l’approvisionnement en matériel – depuis les vêtements et les armes individuelles jusqu’aux munitions et aux pièces de rechange – font partie intégrante des activités quotidiennes des unités opérationnelles. Les processus liés à l’entretien et au matériel sont directement associés à la disponibilité opérationnelle des FAC. Le fait d’être prêt à réagir au pied levé au pays ou à l’étranger signifie que la Défense doit pouvoir déployer rapidement les bonnes personnes, l’équipement adéquat et le soutien approprié lorsque le gouvernement fait appel à elle. La Défense possède quelque 2 200 points de service (entrepôts, dépôts, centres de distribution, etc.) à l’intention des unités et des opérations au pays et à l’étranger.

En raison de l’acquisition de parcs d’équipements nouveaux et modernisés dans le cadre de la SDCD, les demandes relatives au programme d’entretien et de matériel ont augmenté. Cette hausse est attribuable non seulement à l’augmentation du nombre de plateformes, mais aussi aux exigences associées au maintien de flottes avancées sur le plan technologique. On s’attend également de plus en plus à ce que les niveaux de disponibilité opérationnelle des flottes soient maximisés de façon à répondre aux besoins opérationnels dans un contexte de sécurité qui demeure imprévisible et instable. On s’attend à ce que ces tendances se maintiennent à mesure que les prochaines flottes prévues aux termes de la SDCD seront livrées au cours des prochaines années.

3. Gestion de l’information et technologie de l’information - Résumé

La demande en services de gestion de l’information et de technologie de l’information (GI et ­TI) au sein de la Défense a augmenté constamment au cours des dernières années. Les services de GI­ et TI sont essentiels à l’administration efficace et efficiente de toute l’organisation de la Défense et représentent un outil important des processus opérationnels de modernisation et de renouvellement.

Les services de GI et ­TI constituent également un élément essentiel à la réussite des opérations militaires. L’exécution des missions et des capacités des FAC dans le contexte de sécurité moderne dépend de plus en plus de la capacité de bien fonctionner dans le domaine cybernétique. Comme la sécurité opérationnelle et cybernétique a une importance croissante, il faut disposer d’ensembles de compétences, de ressources et de capacités adaptés.

La mise sur pied de Services partagés Canada (SPC) témoigne de la volonté du gouvernement de grouper les services de GI et ­TI et d’adopter un modèle opérationnel centralisé pour réduire le chevauchement des services et optimiser les économies d’échelle. On a ainsi pu réduire l’étendue des responsabilités de la Défense dans le domaine, créant l’occasion de tirer parti de la capacité pour mieux centrer le programme de GI­ et TI de la Défense.

4. Infrastructure - Résumé

La Défense gère l’un des plus importants portefeuilles immobiliers. Il se compose de quelque 21 000 immeubles, 13 500 ouvrages (notamment 5 500 km de routes, des jetées, des pistes et des secteurs d’entraînement) et plus de 1 000 parcelles de terrain qui représentent une superficie de 2,2 millions d’hectares. La gestion de ce portefeuille est intégrale, qu’il s’agisse de la réfection, de l’entretien et de la réparation des immeubles existants, des nouveaux projets de construction ou de l’aliénation et de la remise en état d’installations désuètes.

5. Personnel - Résumé

La gestion du recrutement, de l’instruction, de l’éducation et de la carrière des militaires suppose des exigences et des obligations uniques, dont la gestion des bureaux de recrutement, des écoles, du roulement de personnel fréquent et d’un système d’instruction complexe conçu pour répondre à des besoins divers et nombreux en matière d’emploi et de leadership, pour aujourd’hui et pour demain. Parallèlement, pour mettre en place une force militaire compétente, moderne et évoluée sur le plan technologique, il faut de plus en plus pouvoir compter sur les bonnes personnes possédant les bons ensembles de compétences au bon moment, et ce, en harmonie avec les capacités évolutives et les besoins organisationnels.

6. Systèmes de gestion - Résumé

Les systèmes de gestion comprennent les structures et les processus qui régissent le mode de fonctionnement quotidien du QGDN. Le QGDN est une organisation intégrant des civils et des militaires qui est responsable de la gestion, de l’administration, du commandement et du contrôle stratégiques de la Défense. Il dirige et surveille les plus hauts niveaux des activités de défense qui convertissent les objectifs et politiques du gouvernement du Canada en pratiques opérationnelles de la Défense.

Au QGDN, on trouve différents types de gestionnaires – civils et militaires –, tels que ceux qui supervisent des tâches entièrement normalisées, et ceux qui supervisent des tâches très précises et uniques ne faisant l’objet d’aucun processus normalisé. L’étendue idéale des responsabilités des différents types de gestionnaires – ou le nombre de subordonnés directs qu’un gestionnaire peut superviser et diriger efficacement – varie selon la nature et la complexité du rôle de ces gestionnaires.

Thèmes du renouvellement – Pratiques organisationnelles

1. Clarté stratégique - Résumé

La clarté stratégique consiste à définir clairement l’orientation et la stratégie organisationnelles en vue de la réussite, et à exprimer cette stratégie sous forme d’objectifs précis à tous les échelons de l’organisation. Cet élément s’avère essentiel pour veiller à ce que les priorités et les ressources d’une organisation soient harmonisées et axées sur la réalisation d’un ensemble d’objectifs communs.

2. Réalisation d’activités de manière disciplinée - Résumé

La discipline opérationnelle englobe une culture de gestion du rendement assortie d’objectifs clairs et une surveillance étroite des progrès réalisés en vue d’atteindre ces objectifs. Ainsi, il faut établir le bon ensemble de mesures du rendement afin d’effectuer un suivi objectif des progrès, de les surveiller et d’en rendre compte. Cette pratique est cruciale dans le cadre des efforts de renouvellement à grande échelle. Le recours à des paramètres de rendement ainsi qu’à un cycle régulier de surveillance et d’établissement de rapports fait en sorte que les dirigeants et les ressources demeurent axés sur leur objectif. Cela est également essentiel pour obliger les personnes à rendre compte du respect des engagements.

3. Ouverture et confiance - Résumé

Une culture d’ouverture et de confiance est caractérisée par la présence d’honnêteté, de transparence et d’un dialogue ouvert. Il s’agit d’une composante essentielle au sein des organisations où l’on attend des éléments distincts qu’ils travaillent de façon indépendante, tout en s’épaulant mutuellement. Cette culture repose sur l’échange rapide de renseignements et l’engagement commun de servir les intérêts de l’ensemble de l’organisation, plutôt que des intérêts personnels ou localisés. Elle revêt une importance particulière dans le cadre du renouvellement, lorsque les initiatives ont besoin d’une coordination et d’un appui interfonctionnels pour donner de bons résultats.

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