SOMMAIRE

L'opération a mal tourné dès les premiers moments. Les soldats, à part
quelques exceptions notables, ont fait de leur mieux. Mais, mal préparés
et livrés à eux-mêmes, ils se sont inexorablement enfoncés dans le
bourbier qui a abouti à la débâcle somalienne. Une tradition honorée a
ainsi été souillée. 

Les systèmes se sont enrayés et la discipline organisationnelle s'est
effondrée. On ne saurait dissocier de telles fautes systémiques ou
institutionnelles de la responsabilité des chefs. Or , en ce qui concerne
la mission en Somalie, ceux-ci ont commis des erreurs nombreuses et
fondamentales: les systèmes mis en place étaient insuffisants et
profondément défectueux; les pratiques qui encourageaient le carriérisme
généralisé et faisaient passer l'ambition individuelle avant les besoins
de la mission s'étai ent enracinées; le contrôle et la surveillance
exercés sur des secteurs essentiels de responsabilité étaient foncièrement
inadéquats, et les chefs se contentaient des évaluations les plus
superficielles; même lorsqu'ils avaient connaissance d'événements t
roublants ou qu'on leur signalait des cas inquiétants d'indiscipline et de
brutalité, ils n'agissaient pas, ou les mesures qu'ils prenaient étaient
de nature à exacerber et à aggraver les problèmes; la planification,
l'instruction et la préparation généra les étaient nettement
insuffisantes; et ils exigeaient de leurs subalternes des normes de
reddition de comptes qu'eux-mêmes n'étaient pas disposés à respecter. Nos
soldats ont cherché, souvent en vain, quelqu'un qui sache les diriger et
les inspirer. 

Nombre des chefs appelés à venir nous expliquer leur rôle aux diverses
étapes du déploiement ont refusé de reconnaître leurs erreurs. Acculés,
ils ont imputé la faute à leurs subordonnés qui, à leur tour, ont rejeté
la responsabilité sur leurs propres subalternes. Et s'ils ont adopté
cette attitude à contrecoeur lorsque leurs premières affirmations - selon
lesquelles nombre des problèmes les plus graves étaient dûs à << quelques
mauvais éléments >> - se sont effondrées, cette prise de position n'a rien
d' honorable. 

Tout ce que nous pouvons espérer, c'est qu'en Somalie les Forces
canadiennes aient atteint le comble de leur infortune. Il semble difficile
d'imaginer qu'on puisse tomber plus bas. Mais une chose est sûre : Si l'on
ne fait rien pour y remédier, les problèmes qui ont surgi dans le désert
somalien et dans les salles de réunion du Quartier général de la Défense
nationale continueront d'engendrer l'ignominie dans les milieux
militaires. Les victimes en seront le Canada et sa réputation
internationale. 

Le texte qui suit est un sommaire du rapport final de la Commission
d'enquête sur le déploiement des Forces canadiennes en Somalie. Il répond,
dans toute la mesure de nos moyens, à notre obligation, énoncée dans
plusieurs décrets, de faire enquête sur le fonctionnement de la chaîne de
commandement, le leadership, la discipline, les actes et les décisions des
Forces canadiennes, ainsi que sur les mesures et les décisions prises par
le ministère de la Défense nationale en ce qui a trait à la participation
d es Forces canadiennes à la mission de maintien de la paix de 1'ONU en
Somalie en 1992-1993. 

Pendant que les troupes canadiennes étaient déployées en Somalie, il s'y
produit certains événements qui ont entaché la réputation de diverses
personnes, des forces militaires canadiennes, voire de la nation
elle-même. Ces événements, dont certains sont maintenant bien connus de
la plupart des Canadiens, comprenaient notamment des coups de feu tirés
sur des intrus somaliens au camp canadien de Belet Uen, le meurtre par
coups et blessures d'un adolescent confié à la garde de soldats du 2 e
Commando du Régi ment aéroporté du Canada (RAC), une apparente tentative
de suicide de l'un de ces soldats canadiens et, après la mission, des
allégations selon lesquelles des informations essentielles auraient été
retenues ou falsifiées. De répugnantes séances d'initiati on, filmées sur
des bandes vidéo, auxquelles avaient participé des membres du RAC ont été
révélées également. Certains de ces événements, les protestations d'un
chirurgien militaire inquiet aidant, ont amené le gouvernement à demander
cette enquête. Il co nvient de rappeler que le gouvernement avait jugé les
travaux de la commission d'enquête militaire, qui s'était penchée sur les
mêmes événements, insuffisants pour satisfaire aux normes canadiennes
régissant l'obligation de rendre des comptes au public, n otamment parce
que ces travaux s'étaient déroulés à huis clos et que le mandat de la
commission était beaucoup plus limité. Le gouvernement a donc ouvert une
enquête complète et publique. 

La principale conclusion de cette enquête est que la mission a très mal
tourné: l'organisation s'est enrayée quand les systèmes ont fait défaut.
C'est après avoir examiné un vaste éventail de questions et d'événements,
ainsi qu'une masse de documents et de témoignages, que nous sommes
arrivés à ce triste constat. Même là, à deux égards importants, nous avons
éprouvé énormément de difficulté à remplir nos obligations. 

Premièrement, la Loi sur les enquêtes nous autorise à citer et à entendre
des témoins, à engager des experts-conseils et des conseillers, et à
évaluer la preuve. Dans des circonstances normales, ces pouvoirs auraient
dû nous permettre de présenter nos conclusions sans faire de réserves.
Toutefois, le 10 janvier 1997, alors que le Parlement ne siégeait pas, le
ministre de la Défense nationale a annoncé la décision du Cabinet de
couper court aux travaux de la Commission et de lui imposer de terminer
ses aud iences aux environs du 31 mars 1997, puis de présenter un rapport
et des recommandations au plus tard le 30 juin 1997. 

Voilà comment le gouvernement a répondu à notre demande de prolongation de
nos travaux jusqu'au 31 décembre 1997, prolongation qui nous aurait permis
de mener à bien notre recherche de la vérité. Cette recherche a nécessité,
notamment, des milliers d'heures de préparation et de
contre-interrogatoire des personnes qui ont joué divers rôles lors du
déploiement en Somalie et, avec le temps, de leurs officiers supérieurs. à
mesure que l'enquête progressait, nous nous approchions, en remontant la
chaîne de com mandement, des principaux centres de responsabilité.
Malheureusement, la décision prise par le ministre le 10 janvier 1997 a
mis fin à toute possibilité de poursuivre cette voie jusqu'à sa conclusion
logique et nous a empêchés d'étendre pleinement notre c hamp d'enquête aux
officiers supérieurs qui étaient responsables avant, pendant et après la
mission en Somalie - en remontant la chaîne de commandement. 

Cette décision d'imposer soudainement de telles limites de temps à une
enquête de cette ampleur est sans précédent au Canada. Il ne fait aucun
doute qu'elle a compromis et limité notre recherche de la vérité. De plus,
elle entravera et retardera la mise en place des mesures propres à
corriger le système dans lequel de tels événements ont pu se produire. 

Deuxièmement, la recherche consciencieuse de la vérité peut exiger un
travail minutieux et être parfois frustrante. Les enquêtes publiques
disposent des meilleurs outils qu'offre notre système juridique pour
rechercher la vérité, mais, même lorsqu'on a accès à des pouvoirs de
procédure considérables, les réponses peuvent se révéler insaisissables. 

Même dans les domaines où nous avons pu tenir des audiences - la phase
antérieure au déploiement de la mission et une partie de la phase des
opérations sur le théâtre - nous avons trop souvent été frustrés dans
notre travail par le comportement de témoins dont la crédibilité doit être
mise en doute. Le principal outil à notre disposition pour déterminer ce
qui s'était passé en Somalie et au Quartier général de la Défense
nationale était notre pouvoir de citer des témoins.  Quelque 116 personnes
ont comparu devant la Commission d'enquête au cours d'audiences publiques
télédiffusées dans tout le Canada. 

Témoigner devant une commission d'enquête publique n'est pas un acte
insignifiant. C'est une épreuve d'intégrité personnelle et morale qui
exige qu'on ait le courage de reconnaître les faits et de dire la vérité.
Le témoin doit aussi être prêt à rendre des comptes et à accepter la
responsabilité des fautes qu'il a commises. De nombreux soldats,
sous-officiers et officiers ont montré ce type d'intégrité. Ils ont donné
la preuve de leur courage et de leur sens du devoir, même si cela les
obligeait à reconna ître leurs défauts personnels ou à exprimer une
critique importune à l'égard de leur institution. Nous sommes au courant
des pressions qu'ont subies les témoins de la part des forces armées comme
de leurs pairs. Ces soldats-témoins méritent le respect et la gratitude de
notre société pour avoir ainsi contribué à améliorer une institution qui
leur est manifestement si chère. 

Nous regrettons toutefois de devoir signaler que nous avons à maintes
reprises entendu des témoignages empreints de contradictions,
d'improbabilité, d'invraisemblance, d'imprécision, de souvenirs sélectifs,
de demi-vérités, voire de mensonges. De fait, sur certaines questions,
nous nous sommes heurtés à ce que nous ne pouvons qu'appeler un << mur de
silence>>. Lorsque plusieurs témoins se comportent de cette manière, le
mur de silence est manifestement une tactique de tromperie délibérée. 

Ce qui est peut-être plus inquiétant, c'est que nombre des témoins chez
qui nous avons constaté ces défauts étaient des officiers, des
sous-officiers et des hauts fonctionnaires - c'est-à-dire des personnes
qui ont juré de respecter et de promouvoir les valeurs que sont le
leadership, le courage, l'intégrité et l'obligation de rendre compte. Pour
ces personnes, la loyauté excessive envers un régiment ou l'institution
militaire ou, pis encore, le simple intérêt personnel, ont primé sur
l'honnêteté et l'int égrité. En se comportant de la sorte, ces témoins ont
également manqué à leur devoir d'aider la Commission dans ses travaux.
Chez des officiers, une telle conduite constitue une violation des
engagements énoncés dans leur commission. 

L'imprécision et la tromperie, si évidentes à nos yeux, dont étaient
imprégnés les témoignages de nombreux officiers supérieurs, en disent long
sur le triste état dans lequel est tombé le leadership au sein de nos
forces armées et sur la mentalité carriériste qui existe au ministère de
la Défense nationale. Ces personnes haut placées appartiennent à une élite
dans laquelle nos soldats et le grand public canadien ont placé leur
confiance. 

Nous savons que le ministre de la Défense nationale a reçu récemment des
rapports sur les questions du leadership et de la gestion au sein des
Forces canadiennes. Ces études et rapports, effectués par des spécialistes
compétents, sont certainement utiles.  Mais seul un examen public complet
et rigoureux de ces questions, qui donne aux militaires la possibilité de
fournir des renseignements et de répondre aux critiques, permettrait
d'évaluer pleinement la portée et l'ampleur des problèmes. Seule une
analyse étendue et serrée des personnes, des événements et des documents
en cause pourrait aboutir à un plan d'action propre à engendrer des
changements véritables et bien dirigés. 

C'est précisément à cette fin qu'avait été créée la présente Commission
d'enquête. L'abrégement de ses travaux laisse sans réponse de nombreuses
questions que se posent les Canadiens, civils et militaires. De fait, la
décision de mettre fin prématurément aux travaux de la Commission soulève
elle-même de nouvelles questions au sujet de la responsabilité et de
l'obligation de rendre compte. 

Bien que nous ayons exprimé des réserves au sujet de la crédibilité des
témoins et du leadership dans les forces armées, il serait injuste de
donner l'impression que la mission en Somalie a été un échec total. Si
nous mettons en évidence les défauts du système et les lacunes du
leadership, nous devons - et souhaitons - reconnaître que de nombreux
soldats et commandants se sont acquittés de leur devoir avec honneur et
intégrité. En conséquence, nous appuyons fermement l'idée de remettre les
médailles appro priées à ceux qui ont si bien servi au cours de cette
mission semée d'écueils. 

Il nous paraît en outre important, dans un rapport de cette nature, de
reconnaître l'inestimable contribution qu'ont apportée et qu'apportent
encore les Forces canadiennes au nom du Canada. Des milliers de soldats
ont accompli des tâches difficiles et souvent dangereuses dans la
poursuite des objectifs nationaux. Nous tenons fréquemment pour acquis
leur dévouement, leur altruisme et leur professionnalisme, car nous avons
toujours pensé que ces qualités étaient la norme. C'est pourquoi les
événements en So malie, dans lesquels les Forces canadiennes étaient
impliquées et qui ont fait l'objet de notre enquête, nous ont tant
choqués. C'est le contraste frappant entre ces événements et le
comportement coutumier de nos militaires qui a provoqué l'alarme, l'indi
gnation et la tristesse chez tant de Canadiens. En fin de compte, nous
espérons que notre enquête donnera lieu à des mesures correctives qui
contribueront à rendre aux Forces canadiennes la place d'honneur qu'elles
ont si longtemps occupée. 

INTRODUCTION

Pour un examen détaillé de la façon de procéder globale adoptée par la
Commission d'enquête, de son mandat, de ses séances, de sa méthodologie,
de ses règles de procédure, de ses décisions et de ses déclarations
officielles, nous renvoyons le lecteur à l'Introduction du présent
rapport (volume 1, chapitre 1). 

Mandat

La portée de toute enquête publique est déterminée par son mandat. Le
nôtre, détaillé et complexe, se divisait en deux parties. La première
comportait un paragraphe général d'introduction nous demandant d'enquêter
et de faire rapport de façon générale sur le système de la chaîne de
commandement, le leadership, la discipline, les opérations, les actes et
les décisions des Forces canadiennes, ainsi que sur les mesures et les
décisions prises par le ministère de la Défense nationale touchant
l'opération en S omalie. Le mandat précisait clairement que notre enquête
ne devait pas nécessairement se limiter aux détails et aux questions
mentionnés dans les paragraphes suivants.

La seconde partie de notre mandat concernait des aspects précis de la
période antérieure au déploiement, des opérations sur le théâtre et de la
période qui avait suivi le déploiement en Somalie. Au sujet de la phase
préalable au déploiement (avant le 10 janvier 1993), on nous demandait
d'examiner, notamment, la question de savoir si le Régiment aéroporté du
Canada était apte à se déployer et si l'état de la discipline dans ses
rangs était satisfaisant, aussi bien que la capacité opérationnelle du
Groupeme nt tactique - Régiment aéroporté du Canada avant son déploiement,
compte tenu de la mission et des tâches qu'on lui avait confiées. Quant
aux questions relatives aux opérations sur le théâtre (du 10 janvier au 10
juin 1993), elles comprenaient l'aptitude de la Force interarmées du
Canada en Somalie (FICS) à remplir sa mission et ses tâches, et sa
composition à cet effet; la mesure dans laquelle les différences
culturelles avaient influé sur la conduite des opérations, le cas échéant; 
l'attitude des milita ires de tous grades à l'égard de la conduite licite
des opérations; et la façon dont la FICS avait exécuté sa mission et ses
tâches et réagi aux problèmes opérationnels, disciplinaires et
administratifs rencontrés sur le théâtre d'opérations, y compris le s
allégations de camouflage et de destruction d'éléments de preuve. Enfin,
les questions liées à la période postérieure au déploiement (du 11 juin au
28 novembre 1994) touchaient la manière dont la chaîne de commandement des
Forces canadiennes avait réagi aux problèmes opérationnels, disciplinaires
et administratifs résultant du déploiement. 

Ce mandat nous a obligés à déterminer si des faiblesses structurelles et
organisationnelles étaient à l'origine des incidents controversés auxquels
des militaires canadiens avaient été mêlés en Somalie. La Commission
d'enquête n'a pas voulu s'instituer en tribunal, même si elle a examiné,
au cours de ses audiences, les causes institutionnelles des incidents qui
avaient auparavant entraîné l'inculpation de certaines personnes et leur
comparution en justice, ainsi que la réaction des autorités à ces inciden
ts. L'enquête portait essentiellement sur les questions organisationnelles
et systémiques relatives à l'organisation et à la gestion des Forces
canadiennes et du ministère de la Défense national, et non sur les
personnes employées par ces institutions. Toutefois, pour mener à bien
notre mandat, nous avons dû inévitablement examiner les actes de personnes
faisant partie de la chaîne de commandement et la manière dont elles
avaient exercé leur leadership. 

Notre mandat, ainsi décrit, nous a amenés à examiner plusieurs questions
institutionnelles fondamentales. Comment l'obligation de rendre compte
est-elle définie, déterminée et remplie dans la chaîne de commandement des
Forces canadiennes? Les procédures de rapport étaient-elles adéquates et
respectées de façon que l'information puisse circuler à l'intérieur de la
chaîne de commandement et que les mesures correctives puissent être prises
au besoin? Les mesures et les décisions prises relativement à l'opération
en Somalie témoignaient-elles d'un leadership efficace ou déficient? Pour
répondre à ces questions, nous avions projeté d'examiner les décisions et
la conduite non seulement d'officiers et de sous-officiers des Forces
canadiennes, mais également de h auts fonctionnaires du Quartier général
de la Défense nationale (par exemple, le sous-ministre de la Défense
nationale). En effet, nous avons pu traiter la grande majorité des
questions qui nous avaient été confiées dans notre mandat. Toutefois,
étant don né la décision du gouvernement de mettre fin à l'enquête, nous
n'avons pu nous rendre aux échelons supérieurs relativement aux
allégations de camouflage et à l'ampleur de leur participation au cours de
la période qui a suivi le déploiement. 

Nous avons dû examiner si l'on avait appliqué les bons critères pour
décider d'envoyer des troupes canadiennes en Somalie en premier lieu; si
l'on avait défini convenablement la mission et les tâches des Forces
canadiennes ainsi que les règles d'engagement régissant leur conduite sur
le théâtre d'opérations; et si cette information avait été bien
communiquée aux intéressés et comprise par eux. En raison des problèmes
disciplinaires et organisationnels qui sont devenus manifestes au sein du
Régiment aéroporté du Canada à certains moments, il a en outre fallu
évaluer dans quelle mesure les officiers supérieurs avaient informé ou
auraient dû informer la ministre de la Défense nationale, par
l'intermédiaire de la chaîne de commandement, de la capacité réelle du RAC
en vue de la mission. 

Nous avions également prévu de déterminer dans quelle mesure le
sous-ministre de la Défense nationale devait tenir la ministre au courant
des événements ou des incidents importants qui survenaient sur le théâtre
d'opérations et jusqu'à quel point il s'était effectivement acquitté de
cette responsabilité. Nous avions de plus projeté d'examiner en détail les
fonctions et les responsabilités des dirigeants politiques et civils à
l'échelon ministériel, y compris l'étendue des fonctions et des
responsabilités de l'honorable Kim Campbell, qui étàit la ministre de la
Défense nationale au moment de l'opération en Somalie. Nous aurions
cherché à déterminer si celle-ci avait été tenue exactement au courant des
problèmes survenus au cours de l'opération en Somalie. Pour étudier cette
vaste question, nous avions établi qu'il était important d'examiner, d'une
part, la nature et l'étendue des responsabilités qu'avait le personnel
ministériel de veiller à ce que la ministre soit bien informée et, d'autre
part, la respon sabilité qu'avait le sous-ministre d'organiser le
ministère de façon à assurer la transmission et la réception de
l'information appropriée et nécessaire à son bon fonctionnement. 

Bref, nous avons interprété notre mandat de façon large, mais raisonnable,
compte tenu de la nature de notre tâche, et nous avons limité notre
enquête aux questions qui y étaient énoncées, en termes d'ailleurs très
généraux. Nous n'avions pas l'intention d'examiner des questions qui nous
semblaient déborder notre mandat. 

Sources d'information

Les renseignements sur lesquels se fonde le présent rapport sont venus de
diverses sources. La production de documents pertinents par le ministère
de la Défense nationale (MDN), le ministère des Affaires étrangères et du
Commerce international (auparavant le ministère des Affaires extérieures) 
et le Bureau du Conseil privé a été une source d'importance capitale. Au
ministère de la Défense nationale, l'équipe de liaison de l'enquête sur la
Somalie (ELES) a été créée afin de recueillir et de communiquer les
documents et les autres formes de renseignements exigés par la Commission.
Celle-ci a finalement reçu de divers ministères plus de 150 000 documents
que son personnel a soigneusement classés en fonction de leur sujet et de
leur pertinence. 

Reconnaissant que pour reconstituer les faits survenus en Somalie, le MDN
et les autres ministères devraient communiquer tous les documents
pertinents, nous leur avons demandé, par ordonnance datée du 21 avril
1995, de nous fournir tous ces documents. Selon l'évaluation initiale de
l'ELES, cela touchait probablement 7 000 documents. Des représentants de
l'ELES nous ont convaincus qu'il serait beaucoup plus économique de
procéder au balayage informatique de tous ces documents et de les
présenter sous form e électronique. Ce qui s'est passé après que nous
avons consenti à cette façon de procéder était totalement inattendu et
n'était que le début d'une longue série d'échecs dont nous traitons plus
amplement au chapitre 39.

La communication des documents est restée incomplète pendant toute la
durée des travaux de la Commission. L'information arrivait au
compte-gouttes au lieu d'être transmise de manière efficace. Des documents
clés ont été omis, falsifiés, voire détruits. Certains ne sont venus à
notre connaissance que par pur hasard, par exemple lorsqu'ils ont été
découverts grâce à une demande d'accès à l'information présentée par une
tierce partie. Certains documents clés n'ont été communiqués
officiellement qu'après que d'autres personnes en eurent confirmé
l'existence devant la Commission. Nous avons constamment signalé aux
représentants de l'ELES la lenteur et le caractère incomplet des
communications du MDN. Malgré de nombreuses réunions portant sur le
processus de transmission des documents et des rencontres privées avec des
représentants de l'ELES au cours desquelles nous avons exprimé notre
mécontentement, nous n'avons obtenu que peu de résultats. Finalement,
compte tenu de la falsification de documents liés à la Somalie, d e
l'absence et de la destruction de registres de campagne et de la
disparition d'un disque dur du Centre des opérations de la Défense
nationale, nous avons dû aborder la question de la destruction de
documents lors d'une série d'audiences entièrement cons acrées à la
question de la divulgation de documents par le MDN et les Forces
canadiennes, par l'entremise du Directeur général des Affaires publiques
du MDN, ainsi qu'à la question du respect de nos ordonnances exigeant la
transmission de documents.

Une partie considérable du grand nombre de documents et autres
renseignements qui ont été communiqués à la Commission ont été déposés à
titre de pièces. Ceux-ci comprenaient notamment: le rapport de la
commission d'enquête interne, comportant 11 volumes, et la réponse du chef
d'état-major de la Défense aux recommandations de celle-ci; la
transcription des procès en cour martiale des personnes poursuivies à la
suite de leur présumée inconduite en Somalie; des documents de politique
et des manuels militaires canadiens et autres; et de la documentation sur
les Forces canadiennes et sur les missions de maintien de la paix et de
rétablissement de la paix des Nations Unies. 

L'analyse que renferme le présent rapport se fonde essentiellement sur les
abondants témoignages et les observations de toutes les parties aux
audiences de l'enquête, sur les documents et autres éléments d'information
déposés à titre de pièces aux audiences, sur des articles et des ouvrages
faisant autorité, sur de la documentation pertinente recueillie lors de
conférences et obtenue de spécialistes, sur des documents rédigés par des
consultants auprès de la Commission et d'autres renseignements fournis par
eux, ainsi que sur des recherches et des analyses originales effectuées
par notre propre personnel de recherche. 


Structure du rapport


Outre ce sommaire, le rapport compte cinq volumes.

Le premier volume décrit la façon générale dont nous avons abordé
l'enquête, puis présente les principaux thèmes et principes découlant de
notre mandat qui ont déterminé notre mode d'action. Ces grands thèmes
forment le fil conducteur du rapport et font partie intégrante de notre
analyse et de nos recommandations. Ce volume comporte également un certain
nombre de chapitres d'information où nous décrivons la situation telle
qu'elle existait lors de la mission en Somalie. Nous avons ainsi visé à
permettre aux lecteurs de se familiariser avec la nature et
l'organisation des forces armées canadiennes et avec les facteurs
militaires, juridiques et culturels qui ont influé sur la participation du
Canada à la mission en 1992-1993. Ce volume se termine par le récit de ce
qui s'est produit avant, pendant et après le déploiement des troupes
canadiennes en Somalie. En plus d'y relater les événements et les actes,
nous signalons où nous soupçonnons l'existence de problèmes systémiques. 

Les volumes 2, 3, 4 et 5 renferment l'essence de nos travaux. Nous y
analysons les événements décrits auparavant dans notre exposé des faits,
pour arriver à nos conclusions et formuler nos recommandations. Pour
chacun des grands thèmes définis précédemment, nous décrivons les normes
(ce à quoi il aurait fallu s'attendre), précisons les écarts décelés (les
préoccupations signalées aux chapitres 12, 13 et 14 du volume 1) et tirons
des conclusions de cette analyse. Les recommandations suivent les
conclusions. Elles figurent aussi à la fin du rapport de même que dans le
présent sommaire. 

Le volume 2 aborde les thèmes principaux du leadership, de l'obligation de
rendre compte et de la chaîne de commandement puis examine des questions
capitales comme la discipline, l'aptitude de l'unité choisie pour la
mission, les processus de présélection et de sélection du personnel,
l'instruction, les règles d'engagement de la mission et la capacité
opérationnelle générale. 

Le volume 3 est consacré à une étude de cas du processus de planification
de la mission en vue du déploiement en Somalie. Le volume 4 présente nos
conclusions en ce qui concerne l'inconduite des officiers des Forces
canadiennes qui avaient reçu des préavis en vertu de l'article 13 de la
Loi sur les enquêtes relativement à la période antérieure au déploiement
et qui n'ont pas respecté nos ordonnances visant la divulgation de
documents liés à la mission en Somalie. Le volume 5 contient des
conclusions suppl émentaires sur plusieurs sujets importants, dont une
analyse fouillée de l'incident du 4 mars 1993 et de ses suites, la
divulgation des documents, et une évaluation détaillée du système de
justice militaire, accompagnée de recommandations en vue de sa réforme.
Dans ce même volume, nous examinons les conséquences de la décision du
gouvernement de mettre prématurément fin à nos travaux et indiquons ce que
nous aurions pu accomplir si on nous avait donné le temps de compléter
notre mandat. La conclusion, le résumé de nos recommandations et les
annexes sont également regroupés dans ce volume. 

Dans la suite de ce sommaire, nous présentons les points saillants de
chacune des sections du rapport, puis nos recommandations. 

GRANDS THèMES

Dans le chapitre 2 nous présentons les thèmes centraux de notre mandat.
Ils constituent un étalon à partir duquel nous pouvons mesurer l'ampleur
des écarts que révèle la relation des événements effectivement survenus
dans le désert de Somalie et dans les salles de réunion du Quartier
général de la Défense nationale. Ces thèmes sont les suivants: 

· le leadership

· l'obligation de rendre compte

· la chaîne de commandement

· la discipline

· la planification de la mission

· l'aptitude des soldats pour la mission

· l'instruction

· les règles d'engagement

· la capacité opérationnelle

· le camouflage

· la divulgation des renseignements

· la justice militaire

Une lecture attentive de ce chapitre permettra de mieux saisir les thèmes
découlant de notre mandat. Chacun est ensuite traité séparément et en
profondeur dans notre rapport. Le leadership et l'obligation de rendre
compte sont deux thèmes primordiaux du fait de leur influence directe sur
tous les autres, et parce qu'ils sont essentiels au bon fonctionnement des
forces armées dans une société libre et démocratique. 

LE CONTEXTE DE LA MISSION EN SOMALIE

Afin de bien comprendre ce qui s'est passé avant, pendant et après le
déploiement en Somalie, il est nécessaire de saisir plusieurs aspects du
contexte militaire canadien. 

Par conséquent, le chapitre 3 examine la structure et l'organisation des
Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale au moment de la
mission en Somalie; le chapitre 4 décrit l'importance de la chaîne de
commandement dans les forces armées canadiennes; le chapitre 5 expose la
culture et l'éthique militaires; le chapitre 6 explore les relations entre
civils et militaires au Canada; le chapitre 7 présente le système de
justice militaire canadien au moment du déploiement en Somalie; le
chapitre 8 décrit le système de gestion du personnel au sein des FC; le
chapitre 9 relate l'histoire du Régiment aéroporté canadien; le chapitre
10 expose l'évolution des activités internationales de maintien de la paix
et le rôle joué par le Canada dans ce domaine; et le chapitre 11 fait
l'historique des événements en Somalie et décrit la situation qui a donné
lieu à la participation du Canada. 

CE QUI S'EST PRODUIT AVANT, PENDANT ET APRèS LA MISSION EN SOMALIE

Les chapitres 12 à 14 relatent l'histoire de la mission somalienne. On y
expose d'abord la détérioration de la situation en Somalie en 1992, et on
conclut avec la décision du gouvernement de couper court aux travaux de la
Commission d'enquête, en janvier 1997. En nous fondant sur les témoignages
et les documents que nous avons reçus, nous estimons que ces chapitres
présentent un récit suffisamment complet et équilibré de ce qui s'est
effectivement passé pour servir de base à l'analyse détaillée des questi
ons sur lesquelles nous avons été chargés expressément de faire enquête. 

Le récit est structuré selon les trois phases qui avaient été précisées
dans notre mandat, soit le prédéploiement, la présence sur le théâtre
d'opérations et la période qui a suivi le déploiement. Ainsi, le chapitre
12, qui traite de la période antérieure au déploiement, rappelle la
décision initiale de participer à l'Opération des Nations Unies en Somalie
(ONUSOM), les préparatifs et la planification qui ont eu lieu, et les
facteurs qui ont conduit a déclarer que le RAC était prêt pour
l'opération. Le ch apitre 13 décrit les événements qui se sont produits
sur le théâtre d'opérations en Somalie, depuis l'arrivée des troupes
canadiennes jusqu'au retour au Canada du Groupe tactique - Régiment
aéroporté du Canada, en passant par les premières étapes de la mi ssion,
les incidents des 4 et 16 mars, et les efforts qui auraient été faits pour
les dissimuler. Le chapitre 14, sur la période postérieure au déploiement,
résume les procès en cour martiale qui ont suivi, les travaux de la
commission d'enquête de Faye, la création du groupe de travail sur la
Somalie au sein du MDN, et les événements qui se sont produits durant
notre enquête - jusqu'à la décision du ministre de la Défense nationale de
couper court aux travaux de notre Commission. 

INTRODUCTION AUX CONCLUSIONS

Comme les volumes 2, 3, 4 et 5 du rapport renferment l'essence de nos
travaux, ils constituent le gros de notre sommaire. Nous y analysons
l'écart par rapport aux principes et thèmes définis au chapitre 2 comme
étant la norme. Les thèmes se recoupent dans le discours théorique ainsi
que dans la présentation des faits auxquels ils se rapportent. Les deux
principaux sont le leadership et l'obligation de rendre compte, car ils
sous-tendent dans une large mesure tous les autres. Nous avons déployé des
efforts considérables pour étudier en profondeur et exposer la façon dont,
à notre sens, ces deux éléments constituent la clé de voûte sur laquelle
repose le bon fonctionnement des forces armées dans une société libre et
démocratique. 

LE LEADERSHIP

Notre examen du leadership a pour but d'établir une norme afin d'évaluer
la qualité du leadership exercé par les dirigeants des Forces canadiennes
lors de la mission en Somalie. 

Un leadership efficace est un élément absolument essentiel dans le
contexte militaire. D'après un manuel des Forces canadiennes, le <<
leadership est la raison d'être de tous les officiers des Forces
canadiennes >>. Sans un leadershîp fort, il est peu probable qu'une force
armée puisse fournir les efforts concertés qui devraient la caractériser,
et que ses membres puissent se rallier autour du but commun essentiel au
succès des opérations militaires. Un leadership fort est associé à des
degrés élevés de cohésion et à l'élaboration d'un objectif commun. Le
leadership joue un rôle important à tous les paliers des Forces
canadiennes, et cela vaut tant pour les officiers commissionnés que pour
les sous-officiers. 

Toutefois, le leadership est aussi un concept complexe qui fait appel àde
nombreuses valeurs, et sa définition dépend dans une certaine mesure du
contexte. Le leadership ne suppose pas seulement avoir de l'autorité, mais
aussi être capable de diriger d'autres personnes. Un commandant ne sera
pas un chef s'il ne fait pratiquement rien pour influencer et inspirer ses
subordonnés. Bn réalité, le commandant ne devient un chef que lorsqu'il
est accepté comme tel par ses subordonnés. Le leadership exige beaucou p
plus que des compétences en gestion ou une autorité légale. Le chef est
celui qui motive les autres. Comme le constate un commentateur américain
du leadership militaire: Une personne ne devient pas un vrai chef du
simple fait qu'elle occupe un poste ou exerce des fonctions qui
nécessitent un comportement de chef. Ce genre de nomination peut
correspondre à un poste de direction mais pas nécessairement à un
leadership. Les postes de prestige et d'autorité ont des liens avec le
leadership, mais ne coïncide nt pas nécessairement avec lui. [Traduction
libre]

Une étude effectuée en 1995 par le ministère de la Défense nationale sur
les attitudes des employés civils et militaires au MDN a révélé un
sentiment d'insatisfaction à l'égard du leadership. Les répondants ont dit
croire que les dirigeants du Ministère étaient trop occupés à se
construire un empire et à <<défendre leurs propres intérêts >>, et que le
MDN était trop bureaucratique. Selon ce sondage, << les employés, tant
militaires que civils, ont moins confiance dans les dirigeants et les
gestionnaires du Ministère, ou ont perdu toute confiance en eux.>>
L'ancien chef d'état-major de la Défense (CEMD), le gén Jean Boyle, a
déclaré publiquement en 1996 que les militaires du rang s'inquiétaient à
juste titre de la qualité du haut commandement. Plus récemme nt, le lgén
Baril, commandant du Commandement de la Force terrestre, déclarait: 
L'armée a des lacunes importantes sur le plan du leadership. [...] Même Si
certaines de ces valeurs fondamentales peuvent sembler démodées aux yeux
de certains, elles n'en ont pas moins contribué à la sorte de leadership
qui a forgé les liens de confiance mutuelle qui ont uni notre armée au
combat. C'est cette confiance entre le chef et le soldat qui fait la
différence entre une unité supérieure et une unité médiocre. [Traduction
libre]

Compte tenu de toute la gamme d'opinions relatives à ce qui constitue le
leadership militaire, nous avons décidé de recenser les qualités
fondamentales qui y sont essentielles. Nous avons aussi tenté de
déterminer d'autres attributs nécessaires, ainsi que les facteurs
indiquant un bon rendement à cet égard. Nous avons examiné des documents
militaires canadiens ainsi que des témoignages devant la Commission. De
plus, nous avons consulté les ouvrages renfermant l'opinion de hauts
dirigeants militaires, ainsi que d'autres experts dans le domaine. Nous
avons été frappés de constater que les qualités nécessaires à un bon
leadership dans les forces armées étaient les mêmes dans les divers
documents que nous avons examinés. 

Qualités et attributs du chef militaire efficace

Qualités fondamentales du chef militaire

Intégrié
Courage
Loyauté
Altruisme
Autodiscipline

Autres attributs nécessaires
Dévouement
Connaissances
Intelligence
Persévérance
Esprit de décision
Jugement
Vigueur physique

Facteurs indicatifs du rendement
Donne l'exemple
Impose un discipline à ses subalternes
Accepte les responsabilités
Défend ses convictions personnelles
Analyse les problèmes et les situations
Prend des décisions
Délègue et dirige
Supervise (vérifie et revérifie)
Rend compte de ses actes
Travaille bien sous pression
Assure le bien-être de ses subalternes

Telles sont les qualités que nous estimons importantes lorsqu'il s'agit
d'évaluer le rendement des chefs dans le contexte de la mission en
Somalie. 

L'OBLIGATION DE RENDRE COMPTE

L'oblîgation de rendre compte est le principal mécanisme qui permet de
vérifier si les normes d'action sont respectées. Dans une société libre et
démocratique, les personnes investies de pouvoirs importants et d'une
autorité discrétionnaire doivent être comptables de toutes les activités
qui leur sont confiées - en somme, de toutes les activités dont elles sont
responsables. 

Au sein d'un système ou d'une organisation fonctionnant comme il se doit,
chacun devrait être responsable de ses actes, que ceux-ci aient été bien
exécutés et aient eu d'heureuses conséquences ou qu'ils aient été mal
exécutés et aient eu des conséquences facheuses. En cas de faute, le
fonctionnaire soumis à l'obligation de rendre compte ne peut se retrancher
derrière le prétexte que les actes reprochés ont été commis par son
subalterne. Il est toujours responsable devant ses supérieurs. 

Quelle que soit la structure d'une organisation, les chefs sont toujours
responsables des mesures et des décisions prises par leurs subalternes à
tous les échelons. Dans une hiérarchie de commandement bien structurée,
l'obligation de rendre compte n'est pas affaiblie par l'éloignement.
Lorsqu'un subalterne commet une faute, celle-ci est partagée par celui qui
la commet et par tous ceux qui exercent l'autorité: subalterne, supérieur
et supérieur du supérieur. Dans sa forme la plus globale et la plus univer
selle, l'obligation de rendre compte se situe inévitablement au niveau du
premier dirigeant de l'organisation ou de l'établissement. 

Responsabilité n'est pas synonyme d'obligation de rendre compte. La
personne qui est autorisée à agir ou qui est investie de pouvoirs est 
<< responsable >>. Mais elle a aussi des comptes à rendre. La personne qui
exerce certains pouvoirs dans l'accomplissement de fonctions officielles
doit répondre de l'exercice qu'elle fait des pouvoirs ou des fonctions qui
lui sont confiés. La personne qui exerce un pouvoir de supervision est
responsable, et donc comptable de la manière dont ce pouvoir est exercé. 

La personne qui délègue des pouvoirs est également responsable, et donc
comptable, non pas de la supervision directe que le superviseur est censé
exercer, mais du contrôle dont fait l'objet celui à qui les pouvoirs ont
été délégués et, en définitive, des actes posés par celui-ci. La
délégation de pouvoirs ne relève pas le fonctionnaire responsable de son
obligation de rendre des comptes. Il peut déléguer certains pouvoirs
d'agir, mais il ne peut déléguer la responsabilité de s'assurer que les
taches sont bien exécutées.

Lorsqu'un supérieur délègue des pouvoirs d'agir à un subalterne, il
demeure responsable, premièrement des actes posés par la personne à qui
les pouvoirs sont délégués, deuxièmement du choix de la personne à qui les
pouvoirs sont délégués, troisièmement de la pertinence de la délégation
et, enfin, du contrôle qu'il doit exercer sur les actes de ce subalterne. 

Même si le fonctionnaire de niveau supérieur fait preuve de diligence et
de prudence et se conduit comme il se doit, il est toujours responsable
des erreurs et des fautes commises par ses subalternes. En cas d'erreur,
lorsque les autorités ont à établir si un supérieur a réagi comme il
fallait devant l'erreur ou l'inconduite d'un subalterne, elles peuvent
être justifiées à retenir une sanction ou une peine de moindre gravite ou
à n'en imposer aucune. 

Les personnes qui assument des pouvoirs de supervision ou qui ont délégué
des pouvoirs d'exécution à des subalternes, sont tenues de savoir ce qui
se passe dans leur secteur de responsabilité. Il incombe au supérieur de
se tenir constamment informé de ce qui se passe dans son secteur de
responsabilité même Si les subalternes qui sont chargés de lui signaler
tous les faits, situations et suites qui s'y rapportent manquent à leur
devoir. 

Lorsqu'un supérieur affirme qu'il n'a jamais été informé d'un fait ou
d'une situation ou qu'on ne lui a pas fourni tous les renseignements
requis sur des faits ou des situations liés à l'exercice de
responsabilités organisationnelles, il importe de compre ndre quels
processus et quelles méthodes ont été prévus pour assurer la communication
efficace des renseignements. Il est également pertinent d'évaluer la
mesure dans laquelle ces renseignements étaient notoires ou connus de
tous, et d'établir comment on aurait pu raisonnablement prévoir ce qui
s'est produit. En outre, la réaction du gestionnaire qui vient de
découvrir cette lacune dans la communication des renseignements sera
souvent importante. 

Jusqu'à maintenant, nous nous sommes appliqués à définir les termes et à
établir des principes directeurs. Nous passons maintenant à une étude et a
une analyse des questions pratiques que soulève l'obligation de rendre
compte. 

Nous constatons tout d'abord que les normes examinées ci-dessus n'ont pas
été bien protégées récemment dans les Forces armées canadiennes. La
hiérarchie de l'autorité au Quartier général de la Défense nationale
(QGDN), et particulièrement entre le chef d'état-major de la Défense
(CEMD), le sous-ministre (SM) et le juge-avocat général, est devenue
confuse et déformée. L'autorité au sein des Forces canadiennes est mal
définie par les dirigeants, ou elle n'est pas clairement évidente dans
l'organisation, non plus que dans les actes et les décisions des
dirigeants militaires dans la chaîne de commandement. En outre, nous
constatons que les gouvernements ne se sont pas acquittés
consciencieusement de leur devoir de surveiller les Forces canadiennes et
le ministère de la Défense nationale de manière a ce que les deux
fonctionnent sous le contrôle strict du Parlement. 

Nous élaborons ci-après celles des lacunes que nous avons relevées qui ont
le plus d'incidences sur l'obligation de rendre compte. 

	1. Les exigences, les politiques et les pratiques officielles en
matière de présentation de rapports et de tenue de dossiers, dans
l'ensemble du MDN et des Forces canadiennes, sont incohérentes, paffois
inefficaces et susceptibles de donner lieu à des abus. Nous avons vu que,
dans certains cas (par exemple, dans les comptes rendus et les
procès-verbaux des réunions quotidiennes de la direction), au fur et à
mesure que la publicité sur le déploiement en Somalie s'intensifiait, les
documents devenaient dél ibérément confus ou n'étaient tout simplement pas
conservés dans les dossiers, ceci afin d'éviter un examen ultérieur des
opinions exprimées et des décisions prises. 

	2. Dans le chapitre 39, où est décrite la phase de nos travaux
portant sur la divulgation de documents, nous démontrons qu'il y a une
hostilité inacceptable à l'égard des objectifs et des exigences de la Loi
sur l'accès à l'information, qui fait partie intégrante de l'obligation
de rendre des comptes au public. Aux paliers supérieurs, on semble se
soucier davantage de gérer l'ordre du jour et de contrôler la circulation
de l'information que d'affronter directement le problème et les questions
qui se posent et de tenter de les résoudre. 

	3. Les fonctions et les responsabilités propres à bien des grades,
à bien des postes et à bien des fonctions au QGDN sont mal définies et mal
comprises. En outre, les rapports entre les officiers et les
fonctionnaires au QGDN ainsi qu'avec les commandant s des commandements et
ceux des formations opérationnelles au Canada et outre-mer sont, au mieux,
ambigus et incertains. 

	4. La nature et l'ampleur des fonctions et des responsabilités des
supérieurs en matière de surveillance et de supervision manquent de
clarté, sont mal comprises ou font l'objet d'un arbitraire personnel
inacceptable. On semble justifier le défaut de sur veillance et de
supervision en se bornant à affirmer que le supérieur avait confiance que
la personne à qui la tâche avait été confiée s'en acquitterait comme il se
doit. 

	5. Les mécanismes actuels de vérification interne et d'examen des
programmes, qui sont des responsabilités du chef du Service d'examen (CS
Ex), sont enveloppés de secret. Les rapports publiés n'ont pas besoin
d'être connus, et c'est le chef d'état-major de la Défense ou le
sous-ministre, de qui relève le CS Ex, qui décide de ce que l'on en fait.
Le CEMD ou le SM, selon le cas, a les pouvoirs discrétionnaires absolus
concernant le suivi d'un rapport et la décision de soumettre ce dernier à
un examen indép endant. Le CS Ex n'a pas l'autorité d'instituer des
enquêtes. Il n'existe aucun mécanisme de suivi ou d'évaluation
indépendante des rapports ou des recommandations de changement du CS Ex. 

	6. Il semble qu une situation préoccupante existe concernant les
rapports faisant suite à des incidents et les études exécutées sur
commande à l'interne. Ces rapports et ces études peuvent servir aux fins
de la reddition de comptes, pourvu qu'on les prenne au sérieux, que l'on
examine avec soin les recommandations qu'ils renferment, et que l'on y
donne suite. Bien que, dans la plupart des cas, les exigences concernant
la production d'évaluations et de rapports faisant suite àdes incidents
soient claires, il n'y a pas de mécanisme systématique et rigoureux qui
assure un examen et un suivi efficaces. Nous avons de nombreux exemples de
problèmes qui ont été signalés à maintes reprises et à propos desquels
rien n'a été fait et de recommandations proposant de s solutions qui ne
sont pas suivies.  Leur sort semble laissé à l'entière discrétion des
fonctionnaires des échelons supérieurs, qui peuvent rejeter - et rejettent
en fait souvent - les changements suggérés sans autre forme de discussion
ou d'explication n i possibilité d'étude ou d'évaluation extérieure.

	7. Les mécanismes de surveillance du ministère de la Défense
nationale et des activités militaires par le Parlement sont inefficaces. 
Les membres d'un comité mixte du Sénat et de la Chambre des communes de
1994 approuvaient tous l'idée selon laquelle il fallait renforcer le rôle
du Parlement pour les questions de défense. Nous n'envisageons pas que le
Parlement joue un rôle de surveillance extraordinaire en ce qui concerne
la conduite militaire mais, de toute évidence, il pourrait et devrait
faire plus.  Le Parlement est particulièrement efficace pour encourager
les organismes à lui rendre compte en recevant, étudiant et diffusant les
rapports que ceux-ci doivent lui soumettre (comme ce serait le cas, par
exemple, des responsabilités que nous proposons de confier à un inspecteur
général).

	8. Nous avons repéré de nombreuses lacunes dans le fonctionnement
de mécanismes de reddition de comptes plus indirects, comme les cours
martiales et les procès sommaires, les enquêtes, les rapports et le
processus de mise en accusation de la police militaire, les évaluations
du personnel, les moyens utilisés pour inculquer et faire observer la
discipline, les enquêtes sur les problèmes et les écarts de discipline, et
les mesures correctives, les évaluations de l'entraînement, les
déclarations de capacité opérationnelle, et ainsi de suite. Toutes ces
questions font l'objet d'un examen approfondi dans plusieurs chapitres du
présent rapport. 

	9. Nous avons constaté que le leadership en matière de reddition
de comptes et l'éthique, ou l'ethos, à cet égard sont très déficients aux
échelons supérieurs militaires, bureaucratiques et politiques. Hormis les
platitudes qui figurent à présent dans les codes de déontologie, et le
traitement supefficiel de la question qu'on retrouve dans certains
documents déposés par le ministre de la Défense nationale le 25 mars 1997,
nous n'avons pas senti chez les représentants de ces trois échelons une
volonté trè s forte de promouvoir la reddition de comptes comme une valeur
souhaitable ni d'examiner sérieusement, et d'améliorer, les mécanismes de
reddition de comptes. 

	10. De même, il semble qu'on soit peu ou point intéressé à créer
ou à élaborer des mécanismes pour encourager les militaires de tous grades
et les bureaucrates à faire rapport de façon précise et opportune aux
autorités désignées des lacunes et des problèmes, et à établir ou suivre
des processus et des procédés clairs pour faire enquête sur ces rapports
et en assurer le suivi. 

Cette description des graves lacunes sur le plan de l'obligation de rendre
compte qui ont été révélées par l'expérience du déploiement en Somalie
suggère plusieurs solutions possibles. Certaines des solutions proposées
sont examinées plus en détail dans le présent chapitre et dans d'autres
parties de ce rapport. Une suggestion concerne la création d'un bureau de
l'inspecteur général, qui aurait pour but de promouvoir une meilleure
reddition de comptes dans l'ensemble des Forces canadiennes et du
ministère de la Défense nationale. Cette recommandation et d'autres qui
lui sont connexes sont examinées en détail au chapitre 16. 

LA CHAîNE DE COMMANDEMENT

La chaîne de commandement est une filière bidirectionnelle d'autorité et
de reddition de comptes qui relie le bureau du chef d'état-major de la
Défense (CEMD) au plus bas échelon des Forces canadiennes. C'est aussi une
hiérarchie de commandants qui prennent des décisions au sein des
formations et unités fonctionnelles faisant partie de cette chaîne. Elle
est censée être un instrument de commandement prépondérant qui permet aux
commandants d'obtenir de l'information, de donner des orientations et de
survei ller les opérations. Elle constitue un aspect fondamental de la
structure et du fonctionnement des Forces armées canadiennes, et assurer
sa solidité est donc une responsabilité primordiale du commandement. 

à notre avis, avant et pendant le déploiement de la Force interarmées du
Canada en Somalie, la chaîne de commandement des Forces canadiennes
laissait gravement à désiret La Commission d'enquête a été confrontée à de
multiples reprises à des éléments flagrants de preuve révélant une chaîne
de commandement qui fonctionnait très mal au sein des Forces armées
canadiennes. Elle n'a pas bien joué son rôle comme filière de
communication, et elle s'est rompue sous une tension minime. Des
commandants sont, à plusi eurs occasions, venus dire à la Commission
qu'ils n'avaient pas eu connaissance de problèmes importants parce que
personne ne les en avait informés. Ils ont aussi déclaré que des éléments
d'information et des décisions importantes n'avaient jamais atteint les
commandants subalternes ni les troupes, ou ne les avaient atteints qu'au
prix d'une déformation du message. Le lecteur trouvera de nombreuses
illustrations de ces problèmes au chapitre 17. 

à titre d'exemple, les défaillances de la chaîne de commandement aux
niveaux supérieurs sont illustrées de façon frappante par l'évaluation que
les commandants faisaient du Régiment aéroporté du Canada en 1992. De
nombreux officiers supérieurs de la chaîne de commandement, du mgén
MacKenzie au gén de Chastelain, sont venus dire à la Commission qu'ils
n'étaient pas au courant de la situation disciplinaire du RAC, ni de son
aptitude à remplir la mission. Pourtant, ils ont soutenu, même pendant
l'enquête, qu'ils croyaient le RAC parfaitement en mesure d'entreprendre
une mission parce qu'ils étaient persuadés que le régiment était
irréprochable sur les plans de la discipline et de l'esprit de corps. 

Pendant toute la période qui s'est écoulée entre le début de 1992 et le
déploiement du RAC en Somalie, en décembre 1992, plusieurs problèmes de
discipline graves - dont au moins un de nature criminelle - sont survenus
au sein du RAC. Ces incidents étaient d'une telle importance qu'ils ont
notamment entraîné le renvoi du commandant du RAC, ce qui constitue en soi
un événement unique et extraordinaire dans l'armée canadienne en temps de
paix. Pourtant, on nous a dit que peu d'officiers de la chaîne de comma
ndement connaissaient même l'existence de ces problèmes. 

On nous a demandé de croire que la multitude d'officiers d'état-major
responsables de gérer l'information provenant des unités, pour le compte
des officiers supérieurs et des commandants en poste au Quartier général
de la Force d'opérations spéciales, du Secteur du Centre de la Force
terrestre et du Commandement des Forces terrestres ainsi qu'au QGDN, n'ont
jamais informé aucun d'entre eux des graves incidents en question. En
fait, il nous faut supposer que le système spécialisé de transmission
d'informat ion de la police militaire n'a pas réussi à pénétrer la chaîne
de commandement, alors que ce système s'appuie sur des militaires du rang
et des officiers qualifiés, habitués à établir des rapports de police et à
mener des enquêtes à l'intention expresse d es commandants. Autrement dit,
il nous faut croire que les commandants ignoraient ce qui se passait au
sein de leur commandement, et donc que la chaîne de commandement n'a pas
rempli sa fonction. Cependant, tout indique que la chaîne de commandement
a tra nsmis suffisamment d'information, et que les commandants auraient dû
enquêter sur la situation et agir. 

On nous a dît sans plus d'explication ni aucune preuve à l'appui que
&#139;&#139;les Forces avaient une conception administrative de
l'organisation et du contrôle du commandement et [que] tel est encore le
cas.>> Quoi qu'il en soit, à notre avis, la confu sion entourant les
responsabilités au QGDN et l'absence de définitions précises concernant le
pouvoir de commandement dans les FC et au QGDN sont telles qu'elles
soulèvent des questions inquiétantes sur la fiabilité du concept de
commandement dans les Forces canadiennes en général, voire sur
l'existence même d'un concept solide en la matière. 

Les problèmes de la structure de commandement et de contrôle des FC
pendant des opérations au Canada et à l'étranger n'étaient toutefois pas
inconnus des chefs des FC. à preuve, dès 1985, le chef d'état-major de la
Défense avait commandé des études sur la persistance de la confusion qui
régnait au QGDN en matière de planification opérationnelle, études qui ont
confirmé ce fait. Le rapport d'une de ces études avisait le CEMD et le
sous-ministre qu'on ne pouvait pas compter sur le QGDN pour produire des
pla ns opérationnels efficaces ni pour assumer le rôle de base de
commandement et de contrôle des Forces canadiennes pendant des opérations.
En 1988, les faiblesses signalées dans la planification des opérations des
FC près d'Haïti ont suscité la tenue d'une autre étude sur l'autorité et
sur les responsabilités de planification au QGDN. L'étude a constaté :
qu'on n'appliquait aucun concept convenu relativement aux opérations des
FC en temps de guerre; que le QGDN était mal organisé pour assumer des
fonctions de commandement; que les responsabilités du CEMD et du SM
étaient floues; et que la <<question la plus complexe qui avait été
abordée >> avait trait aux relations entre le sous-chef d'état-major de la
Défense (SCEMD) et les commandants à l'extérieur d'Ott awa. Aucun de ces
problèmes n'a été réglé de façon satisfaisante.

Un rapport préparé pour le compte du CEMD et du SM, en septembre 1992, a
confirmé que ces problemes n'avaient pas été traités de façon appropriée. 
Notamment, les évaluateurs ont constaté que << la structure de
commandement était indûment complexe et qu'il y avait trop de possibilités
d'interprétation erronée >>. En outre, << l'évaluation a démontré qu'il
était absolument nécessaire de mettre en place une structure de
commandement et de contrôle simplifiée qui mettrait un terme à
l'improvisation actuelle > >. Donc, à partir de leurs propres études et
expériences, les officiers supérieurs des FC auraient dû savoir que la
structure existante de commandement des FC était à tout le moins suspecte
et que cette situation exigeait une attention soutenue. 

Bref, des éléments de preuve convaincants nous prouvent qu'avant et
pendant le déploiement, la chaîne de commandement s'est révélée inefficace
tant comme outil de transmission et de recherche de l'information que
comme structure de commandement. En outre, des éléments de preuve
considérables nous révèlent qu'un grand nombre de défectuosités dans la
chaîne de commandement ont été surmontées par les chefs subalternes et
leurs soldats qui, par les mesures qu'ils ont prises et les compétences
dont ils ont fai t preuve, ont permis l'exécution de l'opération. Ce fut
tout particulièrement le cas lorsque l'opération << Cordon >> (la
contribution du Canada à la mission originale de maintien de la paix des
Nations Unies) a été annulée et que l'opération << Deliveranc e >> (la
contribution du Canada à la mission d'imposition de la paix menée par les
Etats-Unis) a été autorisée et mise en oeuvre. 

LA DISCIPLINE

Parmi les nombreuses questions que nous avons dû examiner, celle de la
discipline s'est révélée d'une importance cruciale pour la compréhension
de ce qui a mal tourné dans la mission en Somalie. Une bonne partie du
problème du RAC en tant qu'unité, la plupart des incidents qui se sont
produits à l'étape des préparatifs au Canada et les nombreux incidents
troublants mettant en cause des soldats canadiens en Somalie ont une
origine commune: le manque de discipline. Aux yeux des citoyens
ordinaires, qui ont peu de contact avec les forces armées, la discipline
constitue la pierre angulaire des armées, et on s'attendrait donc à ce que
cette caractéristique soit très à l'honneur dans une force armée aussi
réputée pour son professionnalisme que les Forces canadi ennes. C'est
l'écart entre les attentes du public et les événements réels qui se sont
produits au cours de la mission en Somalie qui a retenu l'attention du
public canadien et qui a occasionné l'institution de l'enquête. En guise
d'exemple, il s'est produ it 20 incidents de décharge d'une arme
personnelle par accident ou par négligence, et deux incidents de décharge
par accident ou par négligence d'armes servies par des troupes sur le
théâtre d'opérations. L'un de ces incidents a fait un blessé et un autre a
causé la mort d'un soldat des Forces canadiennes. La Commission d'enquête
sur le leadership, la discipline, les opérations, les actions et les
procédures du Groupement tactique du Régiment aéroporté du Canada a fait
remarquer que ces décharges par acci dent se produisaient à << un degré
inacceptable >>. 

Peu de professions dépendent autant de la discipline que les forces
armées. La meilleure façon de concevoir l'armée est d'y voir un collectif
d'individus qui mettent de côté leurs intérêts, leurs préoccupations et
leurs craintes personnels pour se rallier collectivement au but poursuivi
par le groupe. La canalisation de volontés et de talents individuels au
sein d'une entité unique permet à une armée de relever des défis
intimidants et de faire face à une grande adversité et, par conséquent,
d'atteindre d es objectifs qui seraient hors de portée sans cet effort
concerté. C'est la discipline qui permet d'en arriver là. 

La principale raison d'être de la discipline militaire est de mobiliser la
capacité de l'individu pour répondre aux besoins du groupe. Le sentiment
de cohésion qui découle de la combinaison des volontés individuelles des
membres du groupe procure à celui-ci une unité d'intention. Le groupe qui
en arrive à une telle cohésion forme véritablement une unité. Une bonne
discipline est un facteur d'une importance capitale à tous les niveaux des
forces armées, mais plus encore au niveau de l'unité. Le chapitre 18 porte
en bonne partie sur le RAC considéré en tant qu'unité, ou sur ses diverses
parties, les sous-unités du bataillon. 

Cela dit, la discipline joue un rôle capital à tous les niveaux au sein
des forces armées. Trop souvent, les armées ont tendance à traiter la
discipline comme étant surtout l'affaire des échelons inférieurs, une
dimension qui concerne principalement les sous-officiers et dont on n'a
besoin qu'au niveau de l'unité et aux niveaux inférieurs. Mais la
discipline est un facteur important du bon fonctionnement de la chaîne de
commandement à tous les échelons des forces armées. Des officiers
d'état-major ou des commandants indisciplinés qui se croient au-dessus des
rigueurs de la discipline peuvent nuire bien plus à l'effort collectif des
forces armées que n'importe quel soldat du rang. 

Nous sommes arrivés à la conclusion que le RAC donnait manifestement des
signes d'indiscipline au début des années 90, en dépit des mesures
correctives recommandées dans le rapport Hewson de 1985 portant sur les
infractions à la discipline et le comportement antisocial. Nous traitons
ces questions en détail au chapitre 18. 

Certains facteurs ont contribué aux problèmes disciplinaires qu'a connus
le RAC, et plus précisément le 2e Commando, avant le déploiement, dont: 

le manque de collaboration périodique des régiments d'attache du RAC pour
faire en sorte que leurs meilleurs hommes soient affectés à celui-ci; 
l'incompétence de certains officiers subalternes et de certains
sous-officiers; les pratiques douteuses concernant le recrutement des
sous-officiers au sein du 2e Commando; les rapports ambigus entre les
caporaux-chefs et les soldats; le taux de roulement élevé au sein du RAC
et des sous-unités; la méfiance et l'aversion qu'entretenaient entre eux
un grand nombre d'officiers et de sous-officiers du RAC; l'aptitude
sujette à caution de certains officiers à faire partie du RAC et à remplir
les fonctions de leur grade; une tendance à minimiser la portée des
infractions à la discipline, voire à les passer complètement sous silence;
et la capacité soutenue des membres du RAC de se soustraire
continuellement à leurs responsabilités quant aux infractions à la
discipline. 

Comme nous l'exposons avec davantage de détails au chapitre 19, le RAC n
'était tout simplement pas prêt à entreprendre une mission àl'automne
1992, encore moins à se déployer en Somalie. Les trois incidents des 2 et
3 octobre 1992 ont révélé un sérieux relâchement de la discipline au sein
du 2e Commando au cours de la période critique de l'entraînement et des
préparatifs en vue des opérations en Somalie. Des pièces pyrotechniques
ont été mises à feu illégalement à l'occasion d'une fête au mess des
caporaux et soldats; une automobile appartenant au sous-officier de
service a été incendiée; et des membres du 2e Commando ont utilisé des
pièces pyrotechniques et des munitions qu'ils détenaient illégalement, à
l'occasion d'une fête au parc Algonquin. La possession illégale de ces
pièces pyrotechniques résultait à la fois d'un vol au MDN et de la
soumission de fausses déclarations. Une fouille effectuée dans les locaux
des soldats a permis de découvrir des munitions volées au MDN, ainsi que
34 drapeaux des Con fédérés. 

Ces incidents étaient si graves que le lcol Morneault a proposé de laisser
le 2e Commando au Canada si les auteurs de ces actes ne se manifestaient
pas. Après avoir consulté le mgén MacKenzie, le bgén Beno s'est opposé à
ce plan. Presque tous ceux qui étaient soupçonnés d'avoir participé aux
incidents d'octobre ont été autorisés à faire partie du déploiement.
Plusieurs d'entre eux ont été à l'origine des difficultés qu'a connues le
RAC en Somalie. 

Malgré la doctrine, la pratique et les procédures établies, on a relevé
des problèmes aux échelons supérieurs de la chaîne de commandement, dont
une supervision inadéquate, ce qui a entraîné des carences sur le plan de
la discipline, des lacunes dans l'acheminement de l'information, le
caractère peu opportun des réactions sous forme d'avis ou d'intervention,
ainsi que l'inefficacité des mesures correctives adoptées. Ces problèmes
semblent s'être posés si fréquemment qu'ils témoignent de graves lacunes
sys témiques dans l'exercice du commandement. 

Bref, l'attitude adoptée à l'égard de la discipline par les militaires de
tous grades, des simples soldats aux commandants supérieurs des Forces
canadiennes, était incontestablement faible. Le manque de respect et
d'attention à l'égard de la discipline, sur laquelle repose tout
l'édifice militaire, ne peut mener qu'à l'échec des opérations. Sous
l'angle de la discipline, il ne fait pas de doute que la mission en
Somalie s'est révélée un échec. 

En réalité, au moment de la mission en Somalie, on tenait tout simplement
la discipline pour acquise. Il semble qu'on supposait que des soldats
entraînés au sein d'une armée professionnelle seraient naturellement bien
disciplinés. On suivait la situation et on signalait les écarts de
conduite de manière indifférente et sporadique, sans coordination centrale
ni regard critique aux échelons les plus élevés de la hiérarchie.
Par-dessus tout, cette fonction a fait l'objet d'une attention, d'une
supervision, d 'orientations, d'une application ou de mesures correctives
inadéquates de la part des échelons supérieurs de la chaîne de
commandement et, fait choquant, on n'en a fait aucun cas ou on l'a
minimisée. 

En prévision de l'avenir, la première exigence consiste à prendre des
mesures pour reconnaître officiellement l'importance de la discipline et
du rôle qu'elle doit jouer. Pour assurer la discipline, il s'agit de
définir la politique et d'insister sur la doctrine, l'entraînement et
l'instruction, mais aussi de veiller à ce qu'elle occupe une place
prédominante et manifeste dans l'esprit des autorités supérieures. Les
recommandations du présent rapport visent à faciliter ces changements. 

APTITUDE ET COHéSION

Aux termes de notre mandat, nous devions évaluer l'aptitude du Régiment
aéroporté du Canada à servir en Somalie. Etait-il adéquatement doté,
organisé, équipé et entraîné pour cette mission particulière? 

A cet égard, l'aptitude inhérente du RAC constitue une question
importante. Or, Si l'on affirme qu'une unité possède une aptitude
inhérente, cela ne signifie pas nécessairement qu'elle est apte en tous
points à accomplir chaque mission. C'est à ce stade précis qu'il faut
envisager l'aptitude à une mission particulière. 

Ces considérations théoriques mises à part, nous avons constaté que, même
avant que le Régiment aéroporté du Canada ne soit restructuré en
1991-1992, il existait des lacunes reconnues dans l'organisation et le
commandement du régiment. Ces différences ont été exacerbées par la
réorganisation, qui n'est pas parvenue à éliminer l'indépendance des trois
commandos du Régiment. Il n'y avait aucune collaboration entre les
francophones et les anglophones, qui constituaient généralement des
commandos distincts, et les rapports entre le 1er Commando et le 2e
Commando en particulier dépassaient les limites de la simple rivalité,
devenant même hostiles à certains moments.  Cumulativement, cette
situation s'est traduite, au sein du Régiment, par un manque de cohésion
au niveau le plus fondamental.

En outre, la réduction de l'effectif du RAC lors de sa restructuration en
1992 a été effectuée sans qu'on ait d'abord décidé du << concept 
d'emploi >> qui lui convenait. Les mesures prises étaient mal conçues. 
Comme en 1977, lors du transfert du RAC à la BFC Petawawa, la réduction de
l'effectif du Régiment en 1992 s'est faite sans qu'on ait suffisamment
réfléchi à la mission, au rôle et aux tâches appropriés pour le RAC. 

De plus, la qualité de certains membres du personnel affecté au RAC s'est
détériorée. Cette situation a été exacerbée lorsque le Régiment a été
transformé en bataillon. Il y a eu des pénuries de personnel dans
plusieurs domaines d'une importance cruciale, à un point tel que le RAC ne
disposait pas de l'effectif approprié au moment de la mission en Somalie.

L'existence de graves problèmes de leadership à plusieurs niveaux du RAC a
également sapé la cohésion du régiment, au point où il a cessé d'être
efficace. Le manque de discipline constitue l'une des raisons pour
lesquelles le RAC n'avait pas atteint un niveau de cohésion suffisant. Il
existait aussi un manque de cohésion entre les officiers et les soldats du
RAC. Le fait de n'avoir pas séparé les caporaux-chefs du reste des soldats
dans les casernes a affaibli l'autorité des sous-officiers. En outre, il 
existait un manque de cohésion entre les officiers et les sous-officiers du
RAC. Les conflits et le manque de confiance entre plusieurs officiers et
sous-officiers occupant une place importante au sein du régiment nuisaient
au bon fonctionnement de la chaî ne de commandement. 

Le Régiment aéroporté du Canada a connu un roulement de personnel
important au cours de la période active des affectations à l'été de 1992. 
Ce roulement n'était pas particulier au régiment, mais il était néanmoins
excessif et a contribué à compromettre la cohésion de l'unité au cours de
la phase de préparation en vue de l'opération << Deliverance >>. 

Bref, si en théorie le RAC possédait une aptitude << inhérente >> à
accomplir la mission en Somalie, en réalité, l'état de son leadership, de
sa discipline et de sa cohésion le rendait inapte à exécuter quelque
opération que ce soit à l'automne de 1992. Dans l'optique de sa mission
particulière, le RAC avait été mal préparé et, peu importe la norme
appliquée, il n'avait pas la capacité opérationnelle requise pour être
déployé en Somalie. 

SéLECTION ET PRéSéLECTION DU PERSONNEL

Pour évaluer la pertinence des processus de sélection et de présélection
du personnel en vue du déploiement en Somalie, il faut se demander en
premier lieu Si les responsables du système ont pris des risques
inacceptables - sciemment ou par négligence - en ce qui a trait à la
dotation du RAC (qui constituait plus de 70 p. 100 du personnel des FC
déployé en Somalie) et à la sélection des membres de cette unité jugés
aptes à prendre part à la mission. Nous avons découvert des preuves
abondantes qu'on a effe ctivement pris des risques inacceptables. 

Au moment du déploiement en Somalie, le RAC n'avait pas été bien servi par
le système de gestion du personnel. Des lacunes dans les façons de
procéder et dans les actions et les décisions des personnes responsables
du fonctionnement du RAC ont grandement contribué aux problèmes qu'il a
éprouvés en 1992 et en 1993. 

Les rapports d'appréciation du personnel, sur lesquels reposent les
décisions clés concernant le perfectionnement professionnel d'un militaire
(nomination, admission à des cours et promotion) minimisaient
habituellement les faiblesses d'un candidat; et pourtant, on s'y fiait
beaucoup, voire aveuglément, pour accorder de l'avancement et procéder à
des nominations. 

La chaîne de commandement a maintes fois passé outre aux avertissements
selon lesquels des candidats choisis pour des postes importants n'étaient
pas à la hauteur. Il était pratique courante pour les gestionnaires de
carrières d'éviter de transmettre, à propos de candidats, des
observations formulées par des pairs ou des subalternes. Ils n'acceptaient
pas non plus l'avis des officiers au sujet de remplaçants. Sauf dans les
cas de mesures disciplinaires ou administratives officielles, les
renseignements co ncernant la conduite répréhensible de membres des FC
n'étaient habituellement pas consignés au dossier ni transmis aux
supérieurs immédiats. En outre, il n'existait pas de critères officiels de
sélection des candidats pour des postes clés, tels ceux de co mmandant de
régiment et de commandant d'unités du Régiment. 

Le Commandement de la Force terrestre a dérogé à ses propres critères
officieux afin de favoriser les candidats des régiments d'appartenance,
même Si d'autres candidats plus qualifiés étaient disponibles ou auraient
pu le devenir. Les représentants des conseils des régiments
d'appartenance, ou les << parrains >> régimentaires, qui ne font pas
partie de la chaîne de commandement et qui n'ont donc pas de comptes à
rendre, exerçaient une trop grande influence. Cette situation posait un
problème particulier p our le RAC, étant donné que les officiers en
question étaient à peu près les seuls à pouvoir proposer des candidats de
leur régiment en vue d'une affectation au RAC et qu'un mauvais choix
aurait des conséquences beaucoup plus grandes pour le RAC que pour leur
propre régiment. 

Dans le processus de nomination, les objectifs de carrière individuels
avaient trop souvent préséance sur les besoins opérationnels. On a laissé
des impératifs bureaucratiques et administratifs diluer le principe du
mérite et prendre le dessus sur les besoins opérationnels. Dans certains
cas, la chaîne de commandement a laissé des facteurs sans aucune
pertinence, telles la politique interrégimentaire et la politique
nationale, influencer les nominations à des postes clés. On savait que le
RAC avait besoin de chefs plus expérimentés que d'autres unités, mais la
chaîne de commandement a sciemment choisi des candidats moins qualifiés
pour occuper des postes clés dans le RAC, alors que de meilleurs candidats
étaient ou auraient pu être disponibles.

Le Système de promotion par délégation de pouvoir (SPDP) a promu des
soldats moins expérimentés au grade de caporal-chef un poste important qui
constitue le premier niveau de commandement dans les Forces canadiennes.
Le RAC a abusé du SPDP en l'utilisant pour éviter de choisir des
caporaux-chefs dans les régiments d'appartenance et promouvoir plutôt des
membres du RAC. Compte tenu du manque de mobilité du personnel entre les
trois commandos d'infanterie du RAC, il s'en est suivi que les postes
dotés par l e SPDP au sein du RAC ont été ouverts à beaucoup moins de
candidats que ceux des régiments d'appartenance. Le cpI Matchee, par
exemple, a été nommé caporal-chef par l'intermédiaire du SPDP, bien qu'il
n'ait pas réussi à se classer au-dessus de ses pairs, qu'il ait participé
à l'incident du 3 octobre 1992 dans le parc Algonquin, et que le
commandant et le commandant adjoint de son peloton aient exprimé des
réserves au sujet de sa nomination, et aient même mis en doute son
aptitude à être déployé en Somalie. 

Bien avant le déploiement en Somalie, le Commandement de la Force
terrestre reconnaissait en général que le RAC était une unité spéciale, en
ce sens qu'elle avait besoin de chefs mûrs et expérimentés à tous les
niveaux, depûis les sous-officiers supérieurs jusqu'aux commandants de
peloton, de compagnie et d'unité. Pourtant, au moment du déploiement en
Somalie, la tendance était apparemment à la nomination de soldats et de
chefs subalternes jeunes et peu expérimentés. Les pratiques de promotion
telles que les prétendues << offres de l'aéroporté >>, qui permettaient de
combler les vacances au sein du RAC par voie de promotion, et le Système
de promotion par délégation de pouvoir - surtout de la façon dont il était
utilisé dans le cas du Régiment aéroporté - ont contribué à cette tendance. 

Il n'y avait pas de normes strictes de sélection des soldats pour le RAC. 
Le RAC pouvait rejeter le choix des candidats et renvoyer des soldats dans
leur régiment d'appartenance, mais le choix des soldats à affecter au
Régiment incombait entièrement aux unités d'origine. Le processus
officieux de sélection étant géré par les unités et les régiments
d'origine, le RAC risquait de servir de débarras pour les militaires trop
agressifs ou les cas problèmes. Même s'il était reconnu que le Régiment
avait besoin de soldats plus mûrs, certains soldats qui y ont été affectés
avaient fait preuve encore récemment d'inconduite lors de certains
incidents.

La présélection du personnel du RAC en vue de la mission a été entachée
par des erreurs de jugement, en particulier dans le 2e Commando. On semble
avoir fait passer le bon moral à court terme avant la discipline. Les
dirigeants de l'unité n'ont pas tenu compte d'avertissements marqués au
sujet de l'aptitude de certains membres du personnel. On a maintenu les
nominations àdes postes clés au sein du RAC en dépit de sérieuses réserves
exprimées par des officiers supérieurs et des membres de la chaîne de comm
andement, et malgré le fait qu'il s'agissait du premier déploiement
outre-mer de l'unité depuis plusieurs années. 

Nos propositions concernant les politiques de nomination et de promotion
des Forces canadiennes, ainsi que les autres mesures à prendre pour lutter
contre le racisme dans les forces armées, figurent dans les
recommandations qui suivent le présent sommaire. 

L'INSTRUCTION

Pour qu'une unité soit prête sur le plan opérationnel, il est essentiel
qu'elle soit formée de troupes bien entraînées pour effectuer toutes les
tâches de la mission à laquelle elle est affectée. Par cônséquent, notre
rapport vise une vaste gamme de questions liées à l'instruction, dont les
objectifs et les normes d'entraînement qui ont été utilisés pour les
opérations << Cordon >> et << Deliverance >>. 

Nous avons été étonnés de constater que, en 1992, malgré presque 40 années
de participation intensive du Canada à des opérations internationales de
paix, il n'existait pas de système officiel et normalisé d'instruction en
vue des opérations de paix. On n'avait pas élaboré de politique globale
de formation, fondée sur les besoins nouveaux, et il n'y avait pas de
doctrine, de normes ou de mécanismes d'évaluation du rendement concernant
l'instruction des unités affectées à des missions de paix. Cette situati
on existait en dépit du fait que les lacunes en matière de politique,
d'orientation et de gestion de l'instruction avaient été clairement
reconnues bien avant 1992, dans des examens internes et des documents
d'état-major des FC. 

Pour préparer leurs troupes en vue des missions de maintien de la paix,
les FC comptaient presque exclusivement sur un programme d'entraînement
général au combat, complété par une instruction propre à la mission
pendant la phase antérieure au déploiement.  Cette optique traditionnelle
de la formation ne permettait pas de fournir au personnel militaire toute
la gamme des compétences requises ni l'orientation voulue pour faire face
aux défis variés et complexes que comportaient les missions de paix de la
pér iode qui a suivi la fin de la guerre froide. On n'a intégré
l'instruction générale en maintien de la paix ni dans le système
d'instruction individuelle ni dans le calendrier régulier d'instruction
opérationnelle. 

Pour s'acquitter de son mandat en tant qu'unité de réserve de l'ONU, le
RAC aurait dû maintenir, en tout temps, une capacité générale au combat et
une compétence en techniques générales de maintien de la paix (par
exemple, compréhension de la nature des opérations de l'ONU et du rôle du
Casque bleu, techniques de résolution des conflits et de négociation,
relations interculturelles, retenue dans le recours à la force et
opérations normales de l'ONU). Cependant, le RAC n'a pratiquement pas reçu
d'instructi on continue en techniques générales de maintien de la paix
afin de se préparer aux opérations de l'ONU, en dépit du fait qu'il était
désigné depuis de nombreuses années comme unité de réserve de l'ONU. Cette
situation reflétait la conviction traditionnell e du MDN et des FC, selon
laquelle l'entraînement général au combat est le meilleur moyen de
préparer les militaires à des missions de maintien de la paix et constitue
une solution satisfaisante à cet égard. 

L'absence de doctrine d'instruction en matière de maintien de la paix, de
lignes directrices relatives à l'élaboration de plans d'instruction pour
les déploiements de l'ONU et d'un ensemble standardisé de précédents et de
leçons tirées de missions antérieures a imposé un fardeau excessif aux
officiers d'état-major subalternes du RAC aux étapes initiales de
l'élaboration d'un plan d'instruction pour l'opération << Cordon >>. Cette
carence représente un manquement flagrant et inexcusable de la part des
autorités militaires, particulièrement aux échelons supérieurs, étant
donné que le Canada participe depuis des décennies à des missions de
maintien de la paix. L'état-major du RAC a déployé des efforts
considérables pour essayer de compenser cette absence de doctrine, de
lignes directrices et de documents. 

Le plan d'instruction pour l'opération << Cordon >> ne prévoyait pas une
instruction suffisante et appropriée en ce qui a trait à plusieurs
aptitudes non liées au combat qui sont essentielles au maintien de la
paix, dont la nature des opérations de maintien de la paix de l'ONU et le
rôle du Casque bleu; le droit des conflits armés, y compris les procédures
d'arrestation et de détention; l'instruction relative aux politiques sur
le recours à la force, y compris les règles d'engagement propres à la
mission;  le perfectionnement des compétences en matière de négociation et
de résolution de conflits; les relations interculturelles, la culture,
l'histoire et la politique dans le contexte visé; ainsi que la préparation
psychologique et la gestion du stress. Si le plan d'instruction ne
permettait pas d'acquérir ces aptitudes non liées au combat, c'est surtout
parce qu'il n'y avait pas de doctrine reconnaissant la nécessité d'une
telle instruction, de normes d'instructions et de documents à l'appui. 

La plupart des activités d'instruction du RAC pour l'opération << Cordon
>>se sont déroulées avant le 18 octobre 1992. Ces activités englobaient la
plupart des catégories mentionnées dans les plans d'instruction pour
septembre et octobre mais, étant donné l'absence d'objectifs, de normes et
de critères d'évaluation en matière d'instruction, il était difficile pour
les intéressés d'évaluer les niveaux d'instruction offerts et les niveaux
de compétence atteints. Par ailleurs, il y a eu d'importantes lacunes en
raison du manque de matériel et d'autres ressources nécessaires à
l'instruction. 

Les dirigeants à tous les niveaux de la chaîne de commandement, le
commandant de la brigade constituant toutefois une exception notable, ont
manqué à leur obligation de superviser convenablement les préparatifs
d'instruction du RAC en prévision de l'opération << Cordon >>. 

Bien qu'il ait semblé conscient de la nécessité de donner le ton et
d'inculquer une attitude convenant aux préparatifs d'instruction et à la
mission, le RAC n'a pas su veiller à ce que le personnel, à tous les
niveaux de l'unité, comprenne bien et adopte ce ton et cette attitude. Au
moins quelques éléments du RAC ont gardé un comportement excessivement
agressif pendant les exercices d'entraînement. Les efforts de dernière
heure qui ont été déployés pour favoriser l'adoption d'une attitude
compatible avec les missions de paix ne sauraient faire contrepoids à des
années de socialisation axées sur le combat. 

Il existait une certaine confusion au sein de la brigade et du régiment
quant à l'objectif de l'exercice

<< Stalwart Providence >> auquel le RAC avait pris part à l'automne de
1992. Cet objectif a donné lieu à diverses interprétations dès le stade de
la planification certains n'y voyaient qu'un exercice d'entraînement,
d'autres, un exercice permettant d'éprouver la cohésion des sous-unités,
d'autres encore un exercice visant à confirmer l'état de préparation
opérationnelle du RAC dans son ensemble. Nous considérons que, compte tenu
des délais très courts, on aurait dû se contenter de demander au
commandant d e prévoir un exercice régimentaire plutôt que de lui imposer
en hâte d'organiser, au niveau de la brigade, un test de capacité
opérationnelle. 

Le court délai entre la communication de l'ordre d'avertissement et le
déploiement n'a pour ainsi dire pas laissé de temps pour une instruction
préparatoire à l'opération << Deliverance >>. Rien n'indique que les
autorités qui ont pris la décision d'affecter les troupes canadiennes à
la nouvelle mission ont tenu compte des besoins en matière d'instruction,
et rien ne permet de conclure que le commandement supérieur a donné au
Groupement tactique du Régiment aéroporté du Canada des directives à ce
sujet. En agissant de la sorte, le commandement supérieur a gravement
manqué à ses obligations. 

Le GTRAC n'a procédé à aucune véritable instruction après que l'opération
<< Cordon >> (une mission de la paix en vertu du chapitre VI de la Charte
des Nations Unies) soit devenue l'opération << Deliverance >> (une mission
d'imposition de la paix en vertu du chapitre VII>. Les diverses conditions
préalables à une planification efficace et au bon déroulement de
l'instruction, notamment un énoncé de mission clair, des renseignements
concernant le théâtre d'opérations, des règles d'engagement propres à la
mission, I acces au matériel et aux véhicules requis ainsi que des délais
suffisants, n'ont pas été réunies. Le nouveau groupement tactique n'a pas
pu suivre un plan d'instruction collectif. Le GTRAC a été déployé en
Somalie, dans le cadre d'une mission qui risquait d'être dangereuse, sans
avoir reçu d'instructions suffisantes et sans savoir fonctionner avec
cohésion. Seule la chance lui a évité de devoir affronter, dès son arrivée
dans le théâtre d'opérations, une démonstration de force qui aurait pu
avoir des conséquences tragiques. 

Nous concluons de manière générale que les soldats de métier envoyés en
Somalie qui arboraient le drapeau du Canada sur leur uniforme n'étaient
pas suffisamment préparés pour leur mission. Ce manque de préparation
était attribuable en grande partie à de graves lacunes d'instruction. La
mission exigeait des troupes bien dirigées, très disciplinées, et capables
de souplesse dans l'exécution de diverses tâches nécessitant patience,
compréhension et sensibilité à l'égard de la misère du peuple somalien.
Or, les soldats sont arrivés dans le désert entraînés et mentalement
conditionnés au combat. 

Pour parer aux besoins futurs, nous exhortons les Forces canadiennes de
reconnaître l'importance cruciale de la compétence en techniques générales
de la paix ainsi que de l'instruction propre à la mission lorsqu'elles
préparent une opération de paix. Nos recommandations à cet égard sont
regroupées dans la conclusion du présent sommaire. 

LES RèGLES D'ENGAGEMENT

L'expression << règles d'engagement >> (RE) désigne les directives
régissant l'emploi de la force armée par les soldats dans un théâtre
d'opérations. Les RE ont deux utilités fondamentales pour les membres des
Forces canadiennes participant à des missions internationales. D'abord,
elles définissent le degré et le type de force à laquelle les soldats
peuvent avoir recours. Deuxièmement, elles précisent les circonstances et
les limites relatives à l'utilisation de cette force. Elles équivalent à
des ordres. 


Il a été établi que des membres des RC en service en Somalie ont tiré des
coups de feu et causé la mort de Somaliens au cours de plusieurs
incidents. Pris séparément et collectivement, ces incidents soulèvent de
graves questions au sujet des RE régissant les membres des PC en Somalie.
Lors de la rédaction des RE, a-t-on prévu toute la gamme de situations
pouvant nécessiter le recours à la force? Les RE ont-elles été clairement
rédigées? L'information sur les RE a-t-elle été transmise adéquatement à
tous l es niveaux de la chaîne de commandement? Les membres des RC ont-ils
reçu une instruction appropriée pour ce qui est des RE? 

Pour répondre à ces questions, il faut rappeler les lacunes que nous avons
notées ailleurs dans notre rapport manque de clarté entourant la mission
en Somalie; manque de temps pour se préparer, obligeant les responsables
àprendre des mesures hâtives et mal conçues; une chaîne de commandement
qui n'a pas clairement communiqué les RE aux soldats; une formation
insuffisante sur les RE en général et sur celles propres à la mission
avant le déploiement et dans le théâtre; et le peu d'empressement des
membres des FC à respecter les RE. 

Plus précisément, nous avons constaté que les RE avaient été communiquées
aux soldats canadiens par bouts, lentement et au petit bonheur. Dans le
théâtre d'opérations, il existait de nombreuses versions incompatibles de
la carte du soldat. L'interprétation des RE a considérablement changé au
cours des opérations en Somalie. En outre, les RE étaient incomplètes et
plutôt vagues. Elles ne réglaient notamment pas le problème de la
distinction capitale à faire entre un << acte d'hostilité >> et une <<
intenti on hostile >>. 

L'interprétation et l'application des RE ont causé une profonde confusion
au sein des troupes. Les interprétations fort douteuses proposées par les
commandants n'ont fait qu'accroître cette confusion, tout comme le fait de
ne pas avoir envisagé assez sérieusement de renoncer à appliquer les RE
au vol simple et d'aviser les soldats en conséquence. 

L'instruction qui a été donnée au sujet des RE pendant la phase préalable
au déploiement et dans le théâtre était insuffisante et n'était pas
conforme aux normes. En fait, nos soldats avaient reçu une piètre
formation sur les RE; en ce qui concerne cette question cruciale, leurs
chefs supérieurs avaient semé la confusion dans leur esprit, les avaient
induits en erreur et les avaient dans une large mesure abandonnés. Ces
faits ont contribué de façon directe aux graves difficultés d'ordre
pratique que posait l'application des RE pendant le déroulement des
opérations canadiennes en Somalie, particulièrement en ce qui concerne
l'incident du 4 mars. 

Dans nos recommandations, nous avons tenté de préciser le genre de
formation qu'on aurait dû dispenser en matière de règles d'engagement, de
décrire la façon de les appliquer et de rendre ces règles plus claires. 

LA PRéPARATION OPéRATIONNELLE

Le chef d'état-major de la Défense et les commandants subordonnés sont
responsables de la préparation opérationnelle des Forces canadiennes et
ils sont tenus d'en rendre compte. Cette responsabilité est
particulièrement importante lorsque des unités ou des éléments des FC
sont sur le point d'être affectés à des opérations qui pourraient être
dangereuses, inhabituelles ou revêtir une importance spéciale pour
l'intérêt national. Il appartient donc aux officiers de la chaîne de
commandement d'avoir constamme nt un tableau précis de l'état des forces
armées et d'évaluer la capacité opérationnelle des unités et des éléments
des PC à participer à des missions données, avant d'autoriser leur
déploiement en service actif ou dans des missions de sécurité internatio
nale. 

De toute évidence, il aurait été difficile pour le CEMD et ses commandants
au Commandement de la Force terrestre et au Secteur du centre de la Force
terrestre de connaître le niveau de préparation opérationnelle des unités
en l'absence d'une méthode de vérification fiable. Or, la méthode en
vigueur, le Système d'efficacité et d'état de préparation opérationnelle
(SEEPO), n'était pas fiable, et peu d'efforts ont été faits pour mettre en
place un processus adéquat avant de procéder aux évaluations en vue du
 déploiement. Par conséquent, du fait qu'ils ne pouvaient pas connaître et
qu'ils ne connaissaient pas 1'etat initial des unités en 1992, le CEMD et
ses commandants ne pouvaient pas vraiment déterminer quelles activités
d'instruction ou autres, y compris le remplacement de l'équipement
défectueux, étaient requises pour amener les unités au niveau final de
préparation opérationnelle sans procéder à une inspection poussée de
chaque unité. En outre, étant donné que les détails de l'opération <<
Deliverance > > n'ont été connus qu'après l'arrivée sur place de la Force
interarmées du Canada en Somalie, aucune évaluation de l'efficacité et du
degré de préparation à la mission n'a pu être faite avant le déploiement
de la force. 

Ces graves lacunes du processus de planification laissent supposer que les
évaluations et les << estimations >> d'état-major qui ont été faites à
tous les niveaux de commandement - notamment celles préparées à
l'intention du CEMD au QGDN et dont ce dernier s'est servi pour conseiller
le gouvernement sur l'envoi des Forces canadiennes en Somalie - étaient
essentiellement subjectives et peu fiables. En outre, ces lacunes,
conjuguées au fait que les commandants et l'état-major n'ont pas pris le
soin de vérifier l'état exact des unités, laissent supposer que la
planification subséquente ainsi que les décisions et mesures prises
ultérieurement par les autorités et les officiers supérieurs étaient tout
aussi arbitraires et peu fiables. 

Nous avons constaté qu'il existe au sein du QGDN et du corps des officiers
des FC une confusion fondamentale quant à l'importante distinction qu'il
faut établir entre l'unité qui est prête à être déployée et celle qui peut
être affectée à une mission militaire. La question qu'aucun commandant ne
semble s'être posée en évaluant l'état de préparation d'une unité est <<
préparation à quoi? >> L'absence de conclusions précises concernant l'état
de préparation à la mission et la confusion entre la préparation au
déploiement et la préparation - ou la capacité - opérationnelle sont des
problèmes importants. 

Les officiers ne s'entendaient pas sur le sens à donner à l'expression <<
état de préparation opérationnelle >>. L'expression n'étant pas définie de
façon précise dans la politique ou la doctrine, elle avait la
signification que voulaient bien lui donner les officiers et les
commandants. Autrement dit, n'importe quel officier pouvait déclarer une
unité opérationnellement prête sans crainte d'être contredit, puisqu'il
n'existait aucune norme de référence.

Un autre facteur qui explique ces lacunes est l'idée reçue au sein de la
chaîne de commandement selon laquelle << l'état de préparation
opérationnelle >> est un critère subjectif, et que son évaluation relève
exclusivement du commandant sur place. Les com mandants de tous niveaux
semblaient s'accommoder des déclarations de leurs subordonnés selon
lesquelles le RAC et le GTRAC étaient prêts, sans s'assurer que leur
capacité opérationnelle avait été vérifiée dans le cadre d'un scénario
réaliste. Dans son témoignage, le mgén MacKenzie nous a déclaré que <<
curieusement, [l'état de préparation] n'est pas une expression en usage
[...]dans l'armée. Selon la tradition, il incombe au commandant d'évaluer
l'état de préparation >> selon ses propres critères. 

Les commandants se sont contentés d'imputer toutes les lacunes en matière
de préparation au << piètre leadership >> du lcol Morneault, en dépit de
l'existence flagrante d'autres problèmes graves touchant l'unité et ses
préparatifs. Il peut arriver que le commandant d'une unité soit jugé
inapte et qu'il n'existe pas d'autres problèmes de préparation, mais ce
n'était pas le cas du RAC. Il apparaît clairement que les commandants ont
omis de procéder sur le terrain à une évaluation rigoureuse de tous les
aspe cts de l'état de préparation du RAC à la mission, après avoir donné
des ordres à 1'unite. 

Ainsi, juste avant le déploiement, les commandants de tous les niveaux de
la FOS, du SCFT, du CFT et du QGDN avaient toutes les raisons d'évaluer la
capacité opérationnelle du GTRAC, une nouvelle unité, et peu de raisons
d'assumer qu'il était opérationnellement prêt pour la mission en Somalie.
Malgré tout, aucun commandant de la chaîne de commandement n'a pris de
mesures concrètes pour effectuer une telle évaluation ou pour répondre
àl'ordre de le faire. 

L'absence de normes et d'évaluations objectives et l'attitude << téméraire
>> et peu professionnelle des officiers supérieurs, ajoutées à d'autres
contraintes - comme l'impression que les supérieurs voulaient accélérer le
déploiement - peuvent presser les commandants de déclarer qu'une unité est
prête avant qu'elle ne le soit vraiment. Les témoignages nous donnent
toutes les raisons de croire que c'est ce qui s'est produit pendant la
préparation à l'opération << Deliverance >>.

Les problèmes qu'a connus le GTRAC pendant sa mission en Somalie se sont
déroulés dans un contexte beaucoup plus pacifique qu'il n'avait été prévu
avant le départ. Si nos soldats s'étaient heurtés à une résistance
puissamment armée en Somalie, le manque de préparation opérationnelle du
GTRAC aurait pu occasionner une tragédie de grande envergure, plutôt
qu'une série de désastres et d'incidents isolés, si malheureux soient-ils. 

PLANIFICATION DE LA MISSION

Le volume 3 analyse comment les officiers et les cadres du QGDN ont
planifié de façon générale la mission en Somalie entre 1991 et 1993. Il
offre une image fidèle et détaillée de la façon dont le Canada a planifié
la participation des Forces canadiennes à une opération internationale.
Dans nos recommandations, nous proposons des mesures qui favoriseraient
une meilleure planification des opérations de maintien de la paix dans
l'avenir.

Dans l'ensemble, pour ce qui est de la mission en Somalie, nous avons
constaté que les paliers les plus élevés de la hiérarchie militaire ont
fait preuve d'une précipitation et d'un enthousiasme téméraires en faveur
d'une action de prestige présentant un risque élevé, et ce, au détriment
des voies de droit régulières et d'une prise de décision rationnelle. On a
systématiquement ignoré la doctrine, les processus militaires éprouvés,
les lignes directrices et même la politique établie. Les lignes directrice
s et les listes de contrôle existantes n'ont reçu que très peu
d'attention. Le déploiement des FC a donc débuté dans un contexte où la
mission était floue, les tâches non définies, les dispositions relatives
au commandement improvisées, les rapports avec le commandement américain
non consolidés et les règles d'engagement imprécises. Un engagement
international conçu à l'origine suivant la tradition canadienne de
maintien de la paix a été transformé à la hâte en une opération militaire
irréfléchie pour laq uelle les FC, le RAC et le GTRAC étaient mal
préparés. 

LES MANQUEMENTS DES OFFICIERS SUPéRIEURS

Le volume 4 est le seul volume où les conduites individuelles sont
examinées de façon distincte des activités d'ordre systémique ou
institutionnel. Les carences organisationnelles méritent certes notre
attention; elles ressortent en de nombreux points de notre rapport, dans
l'analyse détaillée des questions d'ordre systémique ou institutionnel. 
Cependant, nous voulons ici nous demander exclusivement s'il y a eu des
manquements ou des carences individuels pendant la mission en Somalie et
Si certaines perso nnes se sont mal conduites. Notre mandat ayant été
restreint, nous avons été forcés de limiter notre analyse des manquements
individuels à la période précédant le déploiement et nos efforts en vue
d'obtenir des documents de la DGAP. Nous avons informé les responsables de
la phase de la mission s'étant déroulée dans le théâtre d'opérations que
nous ne porterions pas de jugement sur les éventuelles fautes personnelles
liées à cette phase, et nous avons retiré les préavis de faute grave qui
leur avaient été remis. 

Le premier chapitre du volume 4 s'intitule << Les manquements des
officiers supérieurs >>. L'examen que nous faisons ici des manquements en
matière de leadership suppose l'application du principe de l'obligation de
rendre compte dont nous avons traité précédemment, et l'appréciation des
qualités de leadership décrites dans le chapitre portant sur cette
question. Cependant, il y a un autre aspect propre au manque de leadership
dont il est important de tenir compte dans la présente discussion, qui
n'est pas abordé explicitement dans les autres parties du rapport. Il
s'agit des lacunes découlant du fait qu'une personne manque à son devoir
de commandant. 

Les fautes ou manquements individuels en question ont déjà été cernés et
signalés aux personnes concernées au moyen d'un préavis en vertu de
l'article 13 de la Loi sur les enquêtes, aux termes de laquelle << [la]
rédaction d'un rapport défavorable ne saurait intervenir sans qu
auparavant la personne incriminée ait été informée par un préavis
suffisant de la faute qui lui est imputée et qu'elle ait eu la possibilité
de se faire entendre en personne ou par le ministère d'un avocat. >>

Les personnes qui ont reçu un avis en vertu de l'article 13 ont reçu
celui-ci au début de nos travaux, et avant que nous entendions les
témoins. Toutes les personnes ayant reçu un préavis en vertu de l'article
13 pouvaient convoquer des témoins et présenter des observations orales
ou écrites, en plus du droit qu'elles ont eu pendant tous nos travaux
d'obtenir la communication équitable et intégrale des renseignements
demandés, d'être représentées, d'interroger et de contre-interroger des
témoins. 

Ces personnes, dont les actions sont examinées de près dans ce volume du
rapport, sont des militaires dont la carrière est marquée d'importantes
réalisations. Comme on peut s'y attendre de soldats montés aussi haut dans
les FC, leur dossier militaire est jusqu'ici irréprochable. Pour eux, la
mission en Somalie fait donc tache dans une carriere par ailleurs
exemplaire. Certaines justifications ou excuses formulées devant nous
pourraient, Si on les accepte, modifier ou atténuer les conclusions
auxquelles nous sommes arrivés. On nous a dit par exemple: << le système
fonctionnait bien; les problèmes n'étaient le fait que de quelques mauvais
éléments >>, << il se commettra toujours des erreurs >>, << je ne savais
pas >>, << je n'étais pas au courant >>, << ce n'était pas ma
responsabilité >>, << j'ai fait confiance à mes subalternes >>. Nous
n'examinons pas chacune de ces affirmations dans le volume 4, mais nous en
avons dûment pris note. 

Le fait que ces personnes doivent être considérées comme le produit d'un
système qui encourage une attitude téméraire est une circonstance
atténuante. Le réflexe d'acquiescer d'emblée à un commandement ou à une
ligne de conduite plutôt que d'en remettre en question le bien-fondé va
évidemment à l'encontre d'une discussion libre et franche, mais il est
ancré dans la discipline et la culture militaires. Toutefois, les leaders
soucieux de bien assumer leur responsabilité de commandement doivent
reconnaître et affirmer qu'ils ont non seulement le droit mais aussi le
devoir de déconseiller les actions inappropriées, sans quoi ils manquent
de professionnalisme. 

L'INCIDENT DU 4 MARS 1993

Les coups de feu tirés dans la nuit du 4 mars 1993 ont marqué un tournant
décisif dans le déploiement des Forces canadiennes en Somalie. Ils ont
entraîné la mort d'un ressortissant somalien et causé des blessures à un
autre, et ils ont peut-être été à l'origine des événements tragiques du
16 mars. Ces événements, à leur tour, n'ont pu être dissimulés et ont jeté
l'opprobre sur les Forces canadiennes et finalement, ce sont eux qui ont
déclenché la présente enquête. 

L'incident du 4 mars découlait en fin de compte de l'interprétation
douteuse des règles d'engagement selon laquelle les soldats canadiens
pouvaient, dans certaines circonstances, tirer sur les voleurs et les
intrus en fuite. 

La planification et l'exécution de la mission, ce soir-là, par le peloton
de reconnaissance du GTRAC ont soulevé de graves préoccupations chez
d'autres membres du Groupement tactique du Régiment aéroporté du Canada.
Immédiatement après les coups de feu, le maj Armstrong, le médecin
militaire qui a examiné le corps de M. Aruush, le Somalien qui est mort
lors de cet incident, a conclu qu'il avait été << liquidé >> et il a
alerté le commandant. Dans les jours suivants, le maj Jewer, médecin chef,
et l'aumôni er militaire ont rencontré le commandant pour exprimer des
préoccupations semblables. Beaucoup soupçonnaient que les deux Somaliens
avaient été trompés, piégés et abattus, en violation des RE. à Ottawa, les
autorités du Quartier général de la Défense nationale ont immédiatement
exprimé leur crainte que les deux hommes se soient fait tirer dans le dos
tandis qu'ils s'enfuyaient des camps canadiens et qu'une force excessive
ait été utilisée. 

Malgré toutes ces préoccupations, l'incident a fait l'objet d'une enquête
sommaire superficielle de la part du commandant, qui a chargé un capitaine
faisant partie de sa chaîne de commandement de faire rapport sur
l'incident. En d'autres termes, le commandant a enquêté sur ses propres
actions et ses propres décisions opérationnelles. 

Le rapport du commandant concluait que les coups de feu avaient été tirés
dans les limites des règles d'engagement, exonérait le peloton de
reconnaissance de toute responsabilité criminelle et louait son travail.
Il est possible que d'autres membres du GT RAC aient vu dans ces
conclusions des raisons de croire que tous les incidents de ce genre
feraient l'objet d'une enquête menée dans le même esprit. En effet, en
janvier et en février, il y avait eu plusieurs cas semblables de coups de
feu tirés sur des S omaliens en fuite. En outre, certains prisonniers
avaient été maltraités et photographiés comme s'il s'agissait de trophées.
Tous ces incidents restés impunis, comme également les volées de coups qui
auraient été administrées les nuits du 14 et du 15 mars , ont peut-être
ouvert la voie à la torture brutale et à l'assassinat, le 16 mars, d'un
adolescent somalien détenu au camp canadien. 

Le chapitre 38 présente en détail les événements du 4 mars, les
allégations faites par la suite, les lacunes de l'enquête sommaire et
l'opération de camouflage qui s'en est suivie. 

Nous formulons dans cette section des conclusions précises mais nous avons
constaté que, d'une façon générale, la réaction de la chaîne de
commandement aux problèmes administratifs, opérationnels et disciplinaires
mis en lumière par l'incident du 4 mars a été faible, tardive,
insuffisante, opportuniste, injustifiable et indigne du leadership
militaire que nos soldats méritent et auquel s'attend le public canadien. 
Les intérêts personnels et institutionnels sont passés avant l'intégrité
et le courage. Nous sommes convaincus, d'après les éléments de preuve dont
nous disposons, que le fait que la chaîne de commandement n'ait pas essayé
de résoudre les problèmes révélés par l'incident du 4 mars a ouvert la
voie au décès par torture d'un adolescent somalien, 1 2 jours plus tard. 

TRANSPARENCE ET DIVULGATION DE RENSEIGNEMENTS à LA COMMISSION D'ENQUêTE

Au cours de notre enquête, nous avons été confrontés à deux obstacles
imprévus mais interreliés qui, à notre avis, ont considérablement entaché
le degré de coopération dont ont fait preuve les Forces canadiennes et le
ministère de la Défense nationale, notamment sa direction des affaires
publiques, dans ses rapports avec la Commission d'enquête ainsi que
l'ouverture et la transparence du Ministère dans ses rapports avec le
public. Par ses actes, le MDN a entravé le déroulement de notre enquête et
en a compromis l'efficacité; cela ne nous a laissé d'autre choix que de
recourir à des procédures d'enquête extraordinaires pour pouvoir nous
acquitter convenablement de notre mandat. 

Le premier obstacle s'est présenté au niveau de l'exécution par le MDN de
nos demandes de production de documents en vertu de la Loi sur les
enquêtes, et des retards et des difficultés que nous avons connus dans nos
rapports avec l'Bquipe de liaison de l' enquête sur la Somalie (ELES). 

Le deuxième obstacle, relié au premier, touche la non-conformité de la
direction des affaires publiques du MDN (communément appelée DGAP) à notre
ordre de divulgation et ses tentatives de destruction des documents reliés
à la Somalie que nous demandions. Nous nous sommçs également penchés sur
le traitement par le DGAP des demandes de renseignements sur les incidents
en Somalie présentées par Michael McAuliffe, un journaliste àla CBC. Cette
affaire est devenue un sujet de préoccupation pour nous, car les d
ocuments demandés par M. McAuliffe recoupaient l'information qui faisait
l'objet de notre ordre de production de documents adressé au MDN. 

Notre mandat nous faisait obligation de faire enquête sur certaines
questions qui nous ont inévitablement amenés à examiner les mesures et les
décisions prises par le MDN en réponse à nos ordres de production de
documents et aux demandes présentées en vertu de la Loi sur l'accès à
l'information relativement à des documents qui faisaient simultanément
l'objet de notre enquête. Bn fin de compte, ces événements sont venus
confirmer les conclusions auxquelles nous en étions arrivés relativement à
la médiocrit é du leadership et du manque d'imputabilité aux échelons
supérieurs des forces armées du Canada - deux questions qui sont devenues
des thèmes constants tout au long de notre enquête et de ce rapport et qui
se traduisent par ce qui semble être la prédomina nce de l'ambition
individuelle, la tendance à jeter le blâme sur les subordonnés et une
loyauté aveugle envers l'institution militaire au détriment de
l'obligation d'informer le public et de rendre compte. 

Le peu d'empressement du MDN à se conformer à nos ordres de production de
documents et aux demandes ultérieures de documents particuliers n'a
peut-être pas le caractère dramatique des événements de Somalie. Mais ces
questions de respect des ordres inspirent des préoccupations plus vastes
à l'égard du leadership dans les forces armées, des allégations de
dissimulation et, en fin de compte, de l'ouverture et de la transparence
du gouvernement, préoccupations qui revêtent une importance considérable
pour ceux qui planifient l'avenir des Forces canadiennes et en fait, pour
le gouvernement et les Canadiens et les Canadiennes en général. 

La Loi sur les enquêtes confère aux commissaires nommés en vertu de cette
loi de vastes pouvoirs d'enquête et le droit d'avoir accès à toute
information considérée comme reliée à l'objet de l'enquête. Les actes qui
contribuent directement ou délibérément à retarder le dépôt de documents
ou altérer les documents et les dossiers réclamés aux fins de l'exécution
d'un mandat confié en vertu de la Loi devraient être considérés par la
population canadienne comme un affront à l'intégrité du processus
d'enquête publique et à notre système de gouvernement. Sous cet
éclairage, l'histoire de la non-conformité aux ordres d'une commission
d'enquête publique et la nature du rôle joué par l'FLES dans cette
histoire, laquelle est racontée dans les pages suivantes, en dev iennent
d'autant plus choquantes. 

En surface, les événements relatés au chapitre 39 font croire soit à de
l'incompétence, soit à un manque de respect envers la primauté du droit et
le droit du public de savoir. à mesure que l'enquête avançait, nous avons
rencontré des difficultés telles que la falsification ou la destruction
de documents. On ne saurait trop insister sur l'effet cumulatif de ces
actions sur nos travaux. Nous devions pouvoir compter au moment opportun
sur une information exacte du Ministère pour décider des questions à exam
iner et du déroulement des audiences. Comme les documents n'étaient pas
produits en temps opportun et qu'il manquait de nombreux renseignements
cruciaux, les travaux de la Commission ont été retardés et notre personnel
a passé beaucoup de temps à s'occupe r des questions relatives aux
documents. 

En dépit de ces obstacles, nous avons pu examiner un certain nombre de
questions de façon attentive et approfondie. Nos travaux ont progressé
régulièrement mais, au bout du compte, les problèmes d'accès aux documents
n ont pas causé que des dérangements et des retards. Finalement, avec
d'autres facteurs, les retards causés par ces problèmes ont amené
l'annonce soudaine du gouvernement qu'il ordonnait de mettre fin aux
audiences et d'avancer la date du dépôt du rapport. Il s'en est
malheureusement suivi que beaucoup de témoins importants n'ont pas été
entendus et que plusieurs des questions importantes qui avaient déclenché
la création de la Commission demeurent sans réponse. 

Au lieu de nous aider à obtenir l'information voulue en temps opportun,
l'ELES a manifestement adopté des procédés stratégiques dans ses rapports
avec la Commission, s'employant à retarder ou à empêcher systématiquement
la divulgation de renseignements pe rtinents à la Commission et, partant,
à la population canadienne. 

Le fait que le MDN ait tardé à nous fournir de la documentation et que
cette documentation ait été fragmentaire et incomplète, allié aux preuves
irréfutables que des documents ont été détruits, falsifiés ou modifiés, a
probablement eu comme conséquence la plus troublante d'éveiller
naturellement et inévitablement les soupçons quant à l'existence d'une
opération de camouflage s'étendant jusqu'aux plus hautes sphères du
ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes.

La gravité de ces préoccupations et leur effet sur la nature de notre
enquête nous obligent à relater ces événements de façon très détaillée au
chapitre 39. 

LA JUSTICE MILITAIRE

En dépit des délais qui nous ont été imposés, nous avons été en mesure
d'examiner toute la gamme des incidents disciplinaires qui se sont
produits dans le théâtre d'opérations et après le déploiement. Il est
clair que le système de justice militaire présente de nombreuses lacunes
inhérentes qui ont contribué aux problèmes sur lesquels nous avons
enquêté. à moins que des changements profonds n'y soient apportés, le
système continuera de présenter des lacunes en ce qui a trait à la
promotion de la disciplin e, de l'efficience et de la justice. 

Afin de comprendre les problèmes soulevés au chapitre 40, il est essentiel
de bien se rendre compte à quel point le commandant constitue la figure
centrale du système de justice militaire. Le commandant possède des
pouvoirs discrétionnaires à la plupart des étapes du processus de justice
militaire, avant et pendant les enquêtes, les poursuites et le prononcé de
la sentence ainsi que dans l'application des sanctions administratives et
officieuses. Cette discrétion se manifeste partout, transcende tout et
s'exerce pratiquement sans entrave.

Bref, un commandant mis au courant d'une inconduite possible peut
convoquer une commission d'enquête ou ordonner une enquête sommaire, une
enquête par la police militaire ou l'examen officieux des allégations. à
l'inverse, le commandant peut décider de ne prendre aucune mesure. 

Si le commandant choisit de faire enquêter sur la présumée inconduite,
l'enquête peut se traduire par la recommandation de mesures à prendre
contre un individu. Encore une fois, le commandant peut réagir de diverses
façons, notamment en prenant des mesures disciplinaires ou
administratives ou en ne prenant aucune mesure. Si le commandant choisit
un des mécanismes de l'actuel système disciplinaire, un procès par voie
sommaire, par exemple, il détient souvent d'autres pouvoirs
discrétionnaires. 

La police militaire peut également décider d'enquêter sur une inconduite
possible. De son propre chef, elle peut décider d'enquêter et choisir ses
méthodes d'enquête conformément à la loi. Toutefois, en pratique, ses
pouvoirs sont limités parce qu'elle fait partie de la chaîne de
commandement. De plus, d'autres facteurs limitent l'efficacité des
policiers militaires dans des rôles de maintien de l'ordre traditionnel: 
leur expérience relativement limitée des enquêtes, leur conflit
d'allégeance en tant que soldats et policiers militaires et le peu
d'empressement des supérieurs à attribuer des ressources suffisantes aux
enquêtes.

Le rôle du juge-avocat général (JAG) dans les enquêtes et la décision
d'intenter des poursuites est plus limité que celui de la police
militaire. Dans le cadre des responsabilités touchant les avis juridiques
à donner aux décideurs du système de justice militaire, les officiers du
JAG peuvent donner à la police militaire ou au commandant des avis sur la
légalité d'une méthode d'enquête donnée ou aider à déterminer l'accusation
à porter. Toutefois, les représentants du JAG ne sont pas tenus de
participer aux enquêtes ou aux décisions relatives aux accusations.
Néanmoins, les officiers du JAG poursuivent et défendent en cour martiale
les membres des Forces canadiennes (FC) accusés d'infractions militaires. 

Dans le chapitre 40, nous décrivons une vaste gamme de difficultés qui
sont survenues lors des enquêtes et des interventions relatives à
l'inconduite de certains membres des FC peu de temps avant, pendant et
après le déploiement en Somalie, notamment les conflits d'intérêts,
l'influence exercée par les commandants et le manque d'indépendance. Nous
y décrivons les conditions qui, dans le système de justice militaire, ont
contribué à ces difficultés. Nous discutons des facteurs qui limitent
l'efficacité et l'objectivité du système de justice militaire et, en
dernier ressort, la capacité des FC de s acquitter de leur mandat. Dans ce
chapitre, nous préconisons une restructuration importante du système de
justice militaire afin de remédier à une grande partie des faiblesses du
système actuel et nous formulons des recommandations en conséquence. 

LA MéFLOQUINE

La méfloquine est un antipaludique relativement nouveau, auquel le public
canadien a accès depuis 1993 . Elle sert à la prévention (prophylaxie) et
au traitement de la malaria. La méfloquine est utilisée dans les régions
où les souches locales de malaria ont développé une résistance aux autres
médicaments antipaludiques. La Somalie est une de ces régions. 

On nous a laissé entendre que la méfloquine avait de graves effets
secondaires et qu'elle aurait entraîné un comportement anormal et violent
chez certains membres des Forces canadiennes en Somalie. Il nous a été
impossible d'examiner tous les effets possibles de la méfloquine. Cela
aurait nécessité d'autres audiences consacrées à cette question, mais nous
ne disposions pas du temps nécessaire. Nous voulons toutefois noter ici
nos conclusions générales sur la méfloquine et son impact possible sur les
opérations en Somalie. 

Il est clair que la méfloquine a causé des problèmes mineurs en Somalie,
comme on pouvait s'y attendre d'après l'examen des publications médicales
sur le sujet. Nous avons appris que plusieurs individus ont souffert de
troubles digestifs ou d'insomnie ou ont eu des rêves angoissants ou des
cauchemars (que les soldats appelaient des << meflomars >>) après avoir
pris de la méfloquine. Les effets secondaires - ou du moins les effets
secondaires mineurs, et peut-être aussi les effets secondaires majeurs -
semblent avoir été particulièrement prononcés dans les 24 à 48 heures
suivant la prise de méfloquine.

Si la méfloquine a effectivement été à l'origine de certains cas
d'inconduite sur lesquels portait notre enquête ou si elle y a contribué
de quelque façon, il se peut que le comportement des membres des FC qui
étaient sous l'influence du médicament soit partiellement ou entièrement
excusable. Cependant, pour les raisons décrites plus en détail au chapitre
41, nous n'avons pu en arriver à une conclusion définitive sur cette
question. Nous ne pouvons que faire des observations générales sur la
décision de prescrire de la méfloquine au personnel déployé en Somalie. 

1. La décision prise par le MDN en 1992 de prescrire de la méfloquine aux
membres des FC déployés en Somalie semble compatible avec les pratiques
médicales en vigueur à ce moment-là. Ce point de vue se fonde sur les
publications médicales de l'époque, selon lesquelles la méfloquine était
un médicament antipaludique indiqué pour les troupes déployées en Somalie
et les symptômes neuropsychiques graves étaient rares, se manifestant chez
un usager sur 10 000 ou 13 000 environ. La méfloquine a aussi été
administrée aux soldats américains, bien qu'à des doses plus faibles. Nous
ne pouvons toutefois déterminer si le MDN a pris les précautions voulues
pour que la méfloquine ne soit pas administrée aux personnes souffrant de
troubles psychiques graves, car on savait depuis 1992 qu'il n'était pas
indiqué de prescrire la méfloquine aux individus ainsi affectés. 

2. Au moment du déploiement, il ne semblait y avoir aucune preuve solide
démontrant que la méfloquine pouvait interagir avec l'alcool de maniere a
provoquer des comportements anormaux ou à accroître les risques à cet
égard, ou encore à aggraver ce comportement. Les effets indésirables
possibles de l'interaction de la méfloquine avec l'alcool n'ont fait
l'objet d'analyses détaillées dans les publications médicales qu'après le
déploiement en Somalie. On ne peut donc blâmer le MDN de n'avoir su faire
le lien entre la consommation d'alcool et l'usage de la méfloquine. 

3. Des données médicales plus récentes laissent entendre que les effets
indésirables graves découlant de l'usage de la méfloquine comme agent
prophylactique ne sont pas aussi rares qu'on l'avait pensé au début, mais
il y a divergence de vues à ce sujet et il y aurait peut-être lieu de
procéder à une enquête plus approfondie.

4. L'usage de la méfloquine aurait pu contribuer au comportement anormal
de certains soldats déployés en Somalie. Toutefois, avant de pouvoir
déterminer si la méfloquine a contribué au comportement des personnes en
cause, il faudrait d'abord répondre aux questions suivantes : 

a. Les soldats en cause ont-ils pris de la méfloquine?

b. Les militaires en cause auraient-ils reçu une dose de << traitement>>
plus forte? Cela se serait produit uniquement s'ils avaient contracté la
malaria. On savait, même à l'époque du déploiement en Somalie, que les
doses plus fortes comportaient un risque plus élevé de troubles
neuropsychiques que les doses plus faibles que la plupart des soldats ont
reçues pour prévenir la malaria.

c. Les militaires des FC en cause avaient-ils déjà souffert troubles
psychiques qui auraient pu accroître le risque d'effets secondaires graves
attribuables à la méfloquine? 

d. Quel jour de la semaine prenaient-ils de la méfloquine? Quel(s) jour(s)
de la semaine les cas d'inconduite se sont-ils produits? 

e. Les soldats se sont-ils plaints à un moment donné de symptômes
quelconques, légers ou graves, dont on sait maintenant qu'ils sont
associés à la méfloquine? 

f. Quelqu'un a-t-il remarqué un comportement anormal de la part des
militaires en cause dans les jours suivant la prise de méfloquine? 

Dans l'affirmative, quel était ce comportement? Est-il raisonnable de dire
que la méfloquine ait pu contribuer à ce comportement? Y a-t-il un autre
facteur (consommation d'alcool, attitude raciste, caractère généralement
belliqueux ou agressif de la personne en cause, milieu stressant,
tolérance de la part des autorités à l'égard des comportements limites)
qui aurait pu causer ce comportement ou y contribuer? 

Il est évident qu'il faudrait une enquête plus approfondie pour pouvoir en
arriver à des conclusions définitives sur le rôle possible de la
méfloquine. 

ABRéGEMENT DE L'ENQUêTE ET MANDAT INACHEVé

En vertu du mandat révisé qui nous a été confié au lendemain de la
décision de la Cour fédérale, qui a qualifié d'illégale la décision du
gouvernement fédéral d'abréger notre enquête, nous avons reçu instruction
de faire rapport sur la période antérieure au déploiement en Somalie et
sur tous les autres aspects de notre mandat initial dans la mesure où nous
le jugions à propos. En conséquence, notre rapport décrit dans le détail
toutes les questions que nous avons été en mesure d'examiner dans les
délais impartis. Il donne aussi un aperçu des questions sur lesquelles
nous avions été chargés d'enquêter à l'origine, mais que nous n'avons pu
entièrement examiner par suite de l'abrégement de nos travaux. 

Le public s'intéresse manifestement à connaître les réponses aux questions
qui se posent sur ce qu'il reste à examiner dans l'affaire somalienne. 

Le chapitre 42 commence par un compte rendu des efforts que nous avons
déployés pour obtenir un délai suffisant pour nous acquitter de notre
mandat. Nous examinons ensuite la décision du gouvernement de mettre fin à
celui-ci. En conclusion, nous examinons les aspects du mandat que nous
avons été obligés d'abandonner à la suite de la décision du gouvernement,
soit le travail inachevé de la Commission. 

Toutes ces questions ont été prises en considération dans notre demande de
prolongation du délai qui nous aurait permis de présenter notre rapport en
décembre 1997 plutôt qu'en juin 1997. Nous étions prêts à examiner ces
questions, les questions et les té moins avaient été identifiés, et
l'interrogatoire des témoins avait commencé. 

Nous avons terminé l'enquête sur la période antérieure au déploiement. En
ce qui concerne les opérations dans le théâtre, nous avons reçu et examiné
suffisamment de témoignages et amplement de preuves documentaires au sujet
de la plupart des questions énoncées dans notre mandat. Dans ce contexte,
l'examen approfondi des événements survenus dans la nuit du 4 mars 1993,
au cours desquels on a tiré sur deux civils somaliens qui s'enfuyaient, a
produit des preuves subst antielles, importantes et convaincantes qui nous
ont permis de nous acquitter de presque toutes nos attributions. 

Toutefois, nous n'avons pas fait tout ce que nous avions à faire. Nous
n'avons évidemment pas pu analyser dans le détail la réaction globale de
la chaîne de commandement, après le déploiement, aux problèmes rencontrés
au cours de la mission en Somalie, ni la conduite des officiers supérieurs
et des hauts fonctionnaires afin de déterminer leur responsabilité
personnelle, car nos audiences ont été interrompues avant que les témoins
les plus importants à l'égard de cette question et de la période visée
aient pu être appelés à comparaître. Nos travaux ont été interrompus au
moment même où nous commencions à interroger les plus hauts dirigeants des
Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale et à examiner
les allégations de camouflage relatives à certains incidents. Il a fallu
annuler immédiatement les avis déjà envoyés à certaines personnes pour les
avertir que leur conduite risquait d'être condamnée. Donc, nous avons pu
examiner des questions systémiques découlant des événements survenus dans
le théâtre d'opérations et après le déploiement, mais nous n'avons pas pu
cerner; dans notre rapport, des cas d'inconduite ou des manquements de la
part de qui que ce soit. La décision du gouvernement a effectivement
permis à bon nombre de personnes qui occupaient des postes de commandement
supérieur au cours du déploiement d'éviter de rendre compte de leur
conduite, de leurs décisions et de leurs actes pendant et après la
mission.

Plus précisément, nous n'avons pas pu entendre tous les témoignages
pertinents des personnes qui occupaient à l'époque les postes de ministre
et de sous-ministre de la Défense nationale, de juge-avocat général (JAG) 
et de chef d'état-major de la Défense. Ce sont ces personnes qui en fin de
compte, étaient responsables et qui auraient normalement dû rendre compte
du déroulement du déploiement, de la politique régissant celui-ci, des
erreurs, lacunes et fautes éventuelles associées à sa planification, à son
exécution et à ses suites, et qui auraient dû s'assurer que les Forces
canadiennes et le ministère de la Défense nationale réagissaient de façon
appropriée aux problèmes qui surgissaient ou qui étaient identifiés.

Nous aurions aussi appelé à comparaître les chefs de cabinet et les
membres du personnel supérieur de ces responsables et dirigeants, non
seulement pour entendre ce qu'ils avaient à dire au sujet de leur propre
conduite et de celle de leurs supérieurs et de leurs associés, mais aussi
pour comprendre comment leurs cabinets étaient gérés, les fonctions, rôles
et responsabilités que leur personnel et eux-mêmes devaient remplir, et la
politique ou les instructions permanentes d'opération applicables à la
gestion de leurs cabinets. 

Les porte-parole du gouvernement ont souvent affirmé qu'il nous
appartenait de décider de convoquer les commandements et les cadres
supérieurs et, le cas échéant, de déterminer le moment de leur
comparution. Ils ont déclaré que nous aurions aisément pu convoquer qui
nous voulions dans les délais dont nous disposions pour accomplir notre
travail. Il suffit d'examiner le mandat rédigé par ce même gouvernement
pour voir à quel point ces affirmations sont irréalistes. Conformément aux
articles de notre mandat concernant les cadres supérieurs, nous devions
essentiellement examiner les moyens qu'ils avaient pris pour résoudre les
«problèmes d'ordre opérationnel, administratif et disciplinaire » survenus
pendant le déploiement. Nous devions, pour évaluer les mesures prises,
cerner les problèmes (qui étaient légion) un à un et avec soin. 

Si les militaires avaient admis au départ l'existence de certains des
problèmes, cela nous aurait simplifié la tâche. Toutefois, leur
persistance à nier les faits - jusqu'à ce que des preuves accablantes
soient produites durant nos délibérations et à la suite des incidents
survenus en Bosnie - a rendu notre travail nécessaire. Nous aurions essuyé
des critiques justifiées Si nous nous en étions remis à ces mêmes cadres
et enquêteurs, dont précisément nous devions examiner et évaluer la
conduite et les actes, pour cerner les problèmes pour nous. Nous aurions
encore davantage été critiqués - et avec raison - Si nous avions interrogé
les cadres supérieurs au sujet de leur participation possible aux efforts
de dissimulation, sans avoir préalablement démontré ou recueilli des
témoignages permettant de conclure qu'il y avait effectivement eu
camouflage ou tentative de camouflage, et sans avoir établi la nature et
l'ampleur des actes de dissimulation, la nature des renseignements
dissimulés et le rôle que les cadres en cause avaient pu jouer à cet
égard. 

M. Young, le ministre de la Défense nationale au moment de la décision du
gouvernement d'abréger l'enquête, a également déclaré, à maintes reprises
et à notre étonnement, que tout ce qu'il y avait à savoir au sujet de «ce
qui s'est passé » en Somalie était connu. Nous persistons à penser que des
faits importants touchant le déploiement et ses suites demeurent inconnus
ou obscurs. Les déclarations publiques du gouvernement nous avaient amenés
à croire qu'il jugeait également indispensable et dans l'intérêt des
forces armées canadiennes et de leur renouvellement, de mettre au jour,
comprendre, affronter et analyser les faits publiquement et de façon
indépendante et objective et d'aborder toutes les questions importantes
énoncées dans notre mandat. De toute évidence, nous nous étions trompés,
car le gouvernement a renoncé à donner suite à son intention initiale et
avouée de demander des comptes aux cadres supérieurs qui ont participé à
la planification et à l'exécution de la mission et réagi aux problèmes qui
ont surgi. Une fois de plus, l'histoire se répète, en ce sens que les
militaires de grade inférieur sont obligés de payer pour les échecs
flagrants de leurs supérieurs. 

Nous craignons que la mise en place de mesures de réforme supefficielles
et conçues à la hâte, alliée à la renonciation à exiger des comptes, ou
encore la mise en oeuvre de réformes sans rapport avec les faits et les
problèmes reconnus et évalués de façon approfondie, indépendante et
impartiale, ne fasse que retarder le jour où il faudra inévitablement
rendre des comptes. 

L'abrégement de notre enquête et de ses audiences nous a empêchés de
traiter plus en profondeur certains faits, problèmes, erreurs et
manquements importants liés au déploiement. Nous croyons cependant que
nous devons, dans l'intérêt du public canadien et de ses forces armées,
cerner, à tout le moins, les questions et les problèmes demeurés sans
réponse qui découlent de certains incidents graves. Il faut espérer que
ces problèmes et questions seront abordés et résolus, et que les mesures
correctives appropriées seront prises. 

Au chapitre 42, nous énonçons les autres questions que nous aurions
explorées si notre enquête n'avait pas été abrégée. Ces questions sont
regroupées sous les rubriques suivantes: 


	- L'émeute du 17 février au pont Bailey



	- L'incident du 4 mars 1993



	- L'incident du 16 mars



	- Le meurtre d'un garde de la Croix-Rouge le 17 mars 1993



	- La détention de personnes soupçonnées de vol



	- Les actions, les décisions et les responsabilités des cadres supérieurs



	- Le sous-ministre



	- Le chef d'état-major de la Défense et le sous-chef d'état-major de la Défense



	- Le ministre de la Défense nationale



	- Le juge-avocat général



	- Autres allégations de camouflage



	- Questions systémiques

Toutes les questions restées sans réponse qui sont soulevées au chapitre
42 figuraient à l'ordre du jour et faisaient partie du plan de travail que
nous avions remis au gouvernement le 27 novembre 1996. Ce plan comportait
divers scénarios pour l'achèvement de nos travaux, et dans l'un d'entre
eux nous nous engagions à fournir un rapport complet sur tous les aspects
de notre mandat avant la fin de 1997. Ce projet, qui était fort détaillé,
contenait un calendrier des audiences et une liste des principaux té moins
que nous allions convoquer. 

Nous étions persuadés que nous pourrions examiner en profondeur toutes les
questions mentionnées ici et terminer notre rapport avant la fin de
l'année 1997. Lorsque nous avons pris cet engagement, nous savions
parfaitement que les enquêtes publiques devaient respecter des critères
d'économie et d'efficience. Nous avons ressenti une vive irritation
lorsque les retards mis à nous transmettre des documents importants et le
temps consacré à faire enquête sur la destruction de documents militaires
nous ont obligés à demander une prolongation de délai. Sans ces événements
imprévisibles, nous aurions, à coup sûr, réussi à terminer nos travaux en
un peu plus de deux ans à compter de la date de notre nomination. 


LES FORCES ARMéES DANS LA SOCIéTé CANADIENNE

La mission en Somalie nous a permis d'examiner non seulement la relation
entre les forces militaires et l'autorité civile, mais aussi celle qui
existe entre les forces armées et la société canadienne en général. Cette
étude revêt une importance particulière à l'heure actuelle étant donné
l'incidence du déploiement en Somalie sur la réputation des Forces
canadiennes et sur l'estime que la population canadienne a toujours eu
pour ses forces armées. 

Nous sommes partis du principe que puisque le Canada est un pays
souverain, il continuera à avoir besoin d'une force armée professionnelle
pour assurer sa sécurité. Dans le présent chapitre, nous examinons la
place que les militaires occupent dans la soci été canadienne. Notre
examen porte sur les facteurs touchant les forces armées canadiennes, les
valeurs et les caractéristiques militaires, les affaires et les relations
publiques, la raison d'être des forces armées, les activités de formation,
ainsi que sur des questions comme l'agressivité et la discipline, le
respect des lois, des droits et des obligations, et, enfin, les valeurs
fondamentales des forces armées canadiennes. 

Rien ne distingue davantage le soldat du civil que le fait d'accepter que
l'un des droits fondamentaux auxquels on peut être appelé à renoncer dans
l'intérêt national est le droit à la vie. L'obligation de sacrifier sa vie
pour son pays est, ce que l'on appelle dans la documentation militaire, 
<< la clause de la responsabilité illimitée >>. Il s'agit là de la
distinction essentielle entre les soldats et leurs concitoyens. 

L'existence de cette qualité remarquable dépend de deux conditions. La
première est la discipline, que les chefs doivent inculquer par l'exemple.
Ceux-ci doivent être les premiers à vouloir se sacrifier pour leurs
troupes. En contrepartie, les soldats s'engagent à faire volontairement
leur devoir et à sacrifier leur vie si nécessaire. La deuxième condition
est le respect de l'éthique militaire, qui met l'accent sur les valeurs de
base que constituent l'intégrité, le courage, la loyauté, l'altruisme et
l'autodiscipline. Toutes les opérations militaires, de Vimy à Dieppe,
d'Ortona à Caen, de Kapyong à l'ex-Yougoslavie, ont confirmé la nécessité
de cette éthique. 

D'aucuns prétendent que l'éthique des FC risque de s'émousser. En outre,
certains militaires estiment que, même si elle facilite la gestion du MDN,
la tendance récente à adopter des pratiques à caractère plus civil et
commercial nuit aux Forces canadiennes. D'après eux, des valeurs
militaires essentielles sont compromises du fait qu'en essayant d'adopter
ces pratiques, les membres des forces armées finissent par s'identifier
aux caractéristiques et aux valeurs qui les sous-tendent. 

Compte tenu de l'expérience somalienne, il ne suffit peut-être pas
d'établir un code d'éthique et d'exhorter les soldats à le respecter. Il
semblerait plus indiqué de prévoir un exercice confirmatoîre et probatoire
afin de prouver que tous les soldats, mais plus particulièrement les haut
gradés, appliquent l'éthique militaire et personnifient ses valeurs de
base. Il incombe aux officiers supérieurs de réintroduire une éthique
irréprochable dans les forces armées. 

Nous recommandons aux officiers supérieurs des Forces canadiennes de
redéfinir les caractéristiques et les valeurs des Forces canadiennes et
d'instaurer un système d'autosurveillance permanente. Pour cela, il sera
essentiel de confirmer les valeurs de base sans lesquelles il est
impossible d'assainir le métier des armes au Canada. Pendant ce processus
de réévaluation, les dirigeants des FC devraient se donner comme impératif
d'être prêts à se conformer aux normes, aux valeurs, aux lois et à
l'éthique canadiennes, dans le cadre de leurs opérations, en temps de paix
comme en temps de guerre. 

Les soldats portent l'uniforme officiel du Canada. Ils affichent le
drapeau canadien sur cet uniforme lorsqu'ils sont en mission à l'étranger.
Les attentes de la société à l'égard des porte-étendards du pays sont en
effet plus grandes que ses attentes à l'égard du citoyen moyen. On part du
principe que les soldats incarnent les traits du caractère national. 

Nous croyons qu'une population éclairée reconnaîtra que, à notre époque,
les forces armées ne peuvent pas renoncer à leurs valeurs de base, même
lorsqu'elles s'efforcent de s'adapter aux changements qui se produisent
dans la société. Le fléchissement des valeurs militaires est au coeur de
l'expérience somalienne. Il est à espérer que, sous la direction des
politiques et des médias, la population soutiendra les efforts déployés
par les forces armées pour reconquérir la place particulière de
dépositaire des valeurs nationales qu'elles occupaient jadis dans l'esprit
du public. 

LA NéCESSITé D'AVOIR UN PARLEMENT VIGILANT

Le Canada a entamé une nouvelle relation avec ses forces armées, une
relation qui exige en principe une plus grande participation des députés
et des Canadiens en général à la direction, à la supervision et au
contrôle des Forces canadiennes. Le contrôle civil des forces armées peut
être une caractéristique à laquelle se reconnaissent les démocraties
libérales, mais il ne s'exerce pas automatiquement. Le contrôle civil des
forces armées, qu'elles se trouvent au Canada ou à l'étranger, devrait
être le fait de citoyens attentifs agissant par l'intermédiaire d'un
Parlement informé, sensibilisé et vigilant. 

Le besoin se fait sentir de renforcer le rôle du Parlement en matière de
définition et d'examen de la politique de défense. En outre, il est
possible qu'on puisse atteindre cet objectif en établissant un mécanisme
efficace au Parlement pour superviser l'organisation de la défense dans
son ensemble, et en apportant quelques modifications importantes à la Loi
sur la Défense nationale. 

La condition essentielle pour le contrôle des forces armées et de tous les
aspects de la défense nationale est un Parlement vigilant. Durant la
période de 1949 à 1989, les missions, les tâches, l'organisation et le
fonctionnement des forces armées étaient largement déterminés par les
circonstances de la guerre froide. La surveillance des forces armées par
le Parlement durant cette période était largement théorique. Depuis 1989,
cependant, les Forces canadiennes ont été de plus en plus appelées à
servir le Canada dans des situations complexes dans le cadre d'alliances
incertaines, où les missions ou la doctrine applicable ne sont pas
toujours claires et où les ressources sont, trop souvent, inadéquates. 

Compte tenu de cette réalité, le Parlement doit faire preuve d'une plus
grande diligence quand il s'agit de surveiller d'un oeil critique les
conditions convenues ou fixées par le gouvernement pour l'utilisation des
Forces canadiennes à l'étranger et de protéger les membres des forces
armées contre des risques excessifs. Le Parlement doit également
surveiller les opérations des commandants et des troupes sur le terrain. 
En 1994, un comité mixte spécial du Sénat et de la Chambre des communes a
déclaré que << quelles que soient nos vues personnelles sur les différents
aspects de la politique ou des opérations de défense, il est un élément
sur lequel nous nous sommes dès le départ entendus le Parlement doit jouer
un plus grand rôle en matière de définition et d'examen de la politique de
défense >>. Ceux qui préconisent un plus grand rôle pour le Parlement
voient aussi la nécessité de renforcer la participation de celui-ci dans
d'autres secteurs importants de la défense nationale. Leur argument est
établi sur la base que le Canada a besoin d'un mécanisme moderne et plus
efficace pour un plus grand contrôle de la défense nationale, un mécanisme
qui convienne mieux à une démocratie libérale souveraine et aux
circonstances auxquelles les FC devront probablement faire face au Canada
et à l'étranger. 

Il devrait en principe incomber au Parlement de mener des enquêtes de
cette nature, bien que ce ne soit pas encore le cas. Pour obtenir une
surveillance plus efficace, il importe d'améliorer les mécanismes
d'enquête du Parlement. Pour commencer, comme il en a été question au
chapitre 44, il conviendrait peut-être de définir clairement dans la loi
les pouvoirs et responsabilités du ministre de la Défense nationale, du
chef d'état-major de la Défense et, plus particulièrement, du
sous-ministre de la Défense nationale. Nous recommandons également que le
Parlement procède à un examen quinquennal de la Loi sur la Défense
nationale pour voir Si elle reste adéquate. Cela permettrait également de
renforcer le rôle du Parlement et d'en assurer la croissance, tout en
donnant aux militaires davantage accès au Parlement.

CONCLUSION

à ce stade-ci, il est inexact de parler de conclusion à l'égard du fiasco
de la mission en Somalie. Notre enquête a été écourtée, et d'importantes
questions restent sans réponse. L'affaire somalienne, malheureusement,
demeurera un sujet pénible et délicat pour les forces mihtaires
canadiennes pendant encore bien des années. On ne pourra clore le sujet
que lorsqu'on aura résolu complètement et effectivement la multitude de
problèmes qui assaillent les Forces canadiennes et le ministère de la
Défense nationale. 

Nous avons commencé le présent rapport en exprimant l'espoir sincère que
jamais les forces armées canadiennes ne tomberaient plus bas que lors de
l'opération somalienne, éventualité qui nous semble difficile à imaginer.
Que la mission en Somalie représente ou non le point le plus bas jamais
atteint, elle a certainement permis de nous en apprendre beaucoup sur la
condition lamentable actuelle des forces armées. 

Il faut marquer le déploiement en Somalie du stigmate de l'échec car la
mission a échoué à de trop nombreux égards. Même si la lecture en est
déprimante, une revue de nos conclusions sur des points fondamentaux
montre bien l'ampleur du bourbier dans lequel nos forces armées se sont
enlisées. 

Le leadership a été l'élément central de notre enquête, car il fallait
déterminer dans quelle mesure la mission avait échoué parce que les chefs
avaient manqué à leur devoir. Tout au long du rapport, nous demandons sans
cesse si les chefs ont fait ce qu'i l aurait fallu faire. Trop souvent, la
réponse est négative. 

La question de l'oblgation de rendre compte s'est posée tout au long de
l'enquête, étant donné que le but même d'une enquête est de fournir un
compte rendu complet de ce qui s'est produit. Le gouvernement d'alors et
les Canadiens attendaient de notre enquête qu'elle produise des
conclusions sur la responsabilité des officiers supérieurs des Forces
canadiennes et des hauts-fonctionnaires du ministère de la Défense
nationale à l'égard des échecs de la mission en Somalie. Nous établissons
des principes de reddition de comptes qui nous serviront de points de
repère pour évaluer les actions et les décisions des dirigeants
supérieurs. Là encore, nous avons trop souvent constaté que ces actions et
ces décisions laissaient scandaleusement à désirer. 

Si la chaîne de commandement est inefficace, l'entreprise militaire est
vouée à l'échec. Dans le cadre de notre enquête, qui consistait à examiner
et à analyser la pertinence des actions et des décisions des chefs ainsi
que l'efficacité de l'ensemble de l 'opération, l'importance d'une chaîne
de commandement efficace est évidente. Nous devons malheureusement
conclure que la chaîne de commandement, que ce soit sur le théâtre
d'opérations ou au quartier général de la Défense nationale à Ottawa, a
carrément failli à la tâche à des étapes cruciales de la mission ainsi que
par la suite. 

La discipline , qui a principalement pour objet de harnacher les aptitudes
de l'individu pour répondre aux besoins du groupe, est imposée
initialement par une instruction rigoureuse. Le but ultime de la
discipline militaire est d'amener chaque soldat au point où il maîtrise sa
conduite et ses actions. Les chances de succès d'une mission dépendent du
degré de discipline régnant parmi les soldats. Lors de la préparation au
déploiement, de même qu'en Somalie même, le degré de discipline au sein
des troupes était dangereusement insuffisant - une situation qui a
persisté sans jamais être corrigée. 

La planification de la mission nécessite une préparation et une
planification adéquates. Quand ces étapes présentent des défauts, la
mission a de bonnes chances d'échouer. Des lacunes importantes en matière
de planification étaient évidentes en ce qui concerne les changements de
dernière minute apportés à la mission, son lieu, les tâches à accomplir,
les règles régissant le recours à la force, l'organisation, la composition
et la structure des forces ainsi qu'en ce qui concerne le soutien
logistique, les armes et le matériel et l'instruction des militaires. 

La question de l'aptitude porte sur les qualités de l'unité choisie pour
la mission en Somalie. Puisque le Régiment aéroporté du Canada a été
choisi pour servir en Somalie, il nous a fallu évaluer la pertinence de ce
choix par les hauts gradés, compte tenu de réalités comme les lacunes et
les manquements reconnus dans l'organisation et le leadership du régiment;
la restructuration et la réduction des effectifs du régiment;
l'impuissance à remédier aux problèmes connus de discipline et le
roulement import ant de personnel survenu juste avant le déploiement.
Notre examen de cette question nous a amenés à conçlure que, pour cette
mission en particulier, le RAC était manifestement inapte à servir en
Somalie. 

L' instruction constitue la base de la discipline et le fondement de
l'image professionnelle des forces armées. Pour évaluer l'état de
préparation opérationnelle d'une unité, il est essentiel de déterminer si
les troupes sont bien formées pour s'acquitter de tous les aspects de la
mission qui a lui été confiée. Dans notre rapport, nous avons tâché de
répondre à la question de savoir si les soldats déployés en Somalie
avaient reçu une instruction adéquate pour la mission qu'ils avaient à
accomplir. Pour cela, il a fallu évaluer la nature et la pertinence de
l'instruction réellement dispensée ainsi que les politiques régissant
cette instruction, et examiner si le rendement de nos soldats aurait pu
être meilleur s'ils avaient reçu une instruction supplémentaire, plus
précise et plus poussée. En ce qui concerne l'instruction relative à la
mission, nous en arrivons à la conclusion que, à presque tous les égards,
la mission en Somalie a été un échec lamentable. 

Les Règles d'engagement sont les directives opérationnelles qui régissent
l'application de la force armée par les soldats dans le théâtre
d'opérations et qui définissent le degré, les circonstances et les limites
d'application de cette force ainsi que la manière de l'appliquer. Notre
travail consistait à évaluer dans quelle mesure les règles d'engagement
ont été interprétées, comprises et appliquées adéquatement à tous les
niveaux de la chaîne de commandement des Forces canadiennes. Nous
constatons que les RE avaient été mal rédigées, qu'elles ont été
transmises trop tard, qu'elles n'ont jamais fait l'objet d'une formation
appropriée et qu'elles ont été interprétées et appliquées de façon
incohérente. De plus, nous avons relevé de sérieuses lacunes dans la
politique et les procédures canadiennes touchant l'élaboration, la
formulation et la transmission des règles d'engagement. 

Pour évaluer la capacité opérationnelle , il faut analyser de manière
rigoureuse et exhaustive si une unité est prête à s'acquitter de sa
mission dans un théâtre d'opérations. Dans un certain sens, le concept
regroupe tous les points abordés jusqu ici. Si une unité est dirigée par
des chefs compétents et responsables qui respectent les règles du système
hiérarchique et y adhèrent, si les soldats servant sous les ordres de ces
chefs sont recrutés et sélectionnés de façon appropriée, s'ils sont
solidaires, bien formés et disciplinés, s'ils ont des règles d'engagement
bien conçues, transmises efficacement et qu'ils comprennent clairement,
alors on peut être certain que cette unité est prête sur le plan
opérationnel à être déployée et à servir. A notre vif regret, nous en
sommes venus à des conclusions négatives sur chacun de ces éléments et
avons constaté que le Régiment aéroporté du Canada n'était
fondamentalement pas prêt, sur le plan opérationnel, à s'acquitter de sa
mission. 

Le terme camouflage a été utilisé dans notre rapport pour décrire une
ligne de conduite délibérée visant à contrarier le droit, moral ou
juridique, du public à l'information et trahissant une réelle volonté de
dissimulation. Chez les militaires, des lois et des règlements stricts
imposent des devoirs bien précis en ce qui concerne les rapports, la
conservation ou la divulgation de renseignements. Dans le cadre de notre
enquête, nous avons constaté qu'il y a eu camouflage à trois égards les
rapports d'incidents importants survenus sur le théâtre d'opérations et la
pertinence des enquêtes qui ont suivi; l'altération et la falsification de
documents et la manipulation des processus d'accès à l'information; et la
non-communication ou la communication, avec une lenteur délibérée ou sous
une forme incomplète, de nombreux documents auxquels nous avions droit et
que des autorités, tant gouvernementales que militaires, avaient promis
publiquement de nous fournir. Nous avons relevé des manquements graves aux
règles morales et juridiques à cet égard quand nous avons découvert les
origines du camouflage à l'égard de l'incident du 4 mars 1993 et dans
notre examen de la direction des affaires publiques du MDN. 

Nous ne tirons aucune satisfaction à dire que ce qui s'est passé est
honteux. Il n'existe pas de terme plus juste et moins direct pour décrire
ce que nous avons découvert. Il n'y a pas grande fierté à tirer de cet
échec. 

L'échec de la mission en Somalie est attribuable d'abord et avant tout aux
dirigeants. Bien que nous ayons identifié dans notre rapport certains
manquements individuels - surtout en ce qui concerne la phase précédant le
déploiement de la mission - les manquements que nous avons relatés plus en
détail sont ceux qui mettent en cause la responsabilité organisationnelle
ou collective à l'égard des carences institutionnelles ou systémiques. Les
dirigeants des FC et du MDN visés sont ceux qui occupaient les échelons
supérieurs de leur organisation pendant les périodes examinées. L'ensemble
des hauts gradés qui étaient responsables de la mission en Somalie et de
ses contrecoups doivent assumer la responsabilité des lacunes dans
l'organisation dont ils avaient la charge. 

Les dirigeants supérieurs auxquels nous nous sommes intéressés font partie
d'un groupe d'élite. Jusqu'à maintenant, ils avaient eu une carrière
marquée de réussites, d'éloges et de récompenses. Nous comprenons que le
fait d'être impliqué dans une enquête comme la nôtre, où l'on examine à la
loupe des événements et des problèmes passés, peut être une expérience
particulièrement éprouvante. Certains de ceux qui faisaient partie de ce
groupe sélect à l'époque pourraient même se plaindre d'avoir été
éclaboussés par l'affaire somalienne. Nous n'avons guère de sympathie pour
ce genre de plaintes. Leadership va de pair avec responsabilité. 

Plusieurs des hauts gradés dont nous avons parlé dans notre rapport ont
maintenant pris leur retraite ou sont passés à autre chose. A notre avis,
les forces armées ne s'en trouveront que mieux. Il est temps qu'une
nouvelle direction apparaisse au ministère de la Défense nationale et dans
les Forces canadiennes, et il est temps que ces nouveaux dirigeants
donnent aux forces armées une nouvelle orientation. Nos soldats
consciencieux et très patients le méritent bien. 

Dans notre rapport, nous faisons des centaines de constatations, grandes
et petites, et formulons 160 recommandations. Nous n'avons pas la
prétention de proposer un plan visant à corriger tous les maux des forces
armées, mais si les réformes que nous suggérons sont étudiées
consciencieusement et mises en oeuvre avec diligence, nous croyons que le
processus de guérison pourra commencer. 

RECOMMANDATIONS

Chapitre 15 - Le leadership

Nous recommandons :

15.1 Que le chef d'état-major de la Défense adopte, en fonction des
qualités fondamentales du Ieadership militaire, des autres attributs
nécessaires et des facteurs de rendement établis au chapitre 15 du présent
rapport, des critères formels visant à définir le leadership qui s'impose
dans les Forces canadiennes et à orienter la sélection, la formation, le
perfectionnement et l'évaluation des chefs. 

15.2 Que les qualités fondamentales et les autres attributs nécessaires
définis au chapitre 15 du présent rapport entrent en compte dans le choix
des officiers à promouvoir à un grade d'officier général. Ces qualités
fondamentales sont l'intégrité, le courage, la loyauté, l'altruisme et
l'autodiscipline. Les autres attributs nécessaires sont le dévouement, les
connaissances, l'intelligence, la persévérance, l'esprit de décision, le
jugement et la résistance physique. 

15.3 Que le chef d'état-major de la Défense adopte, en ce qui concerne
l'obligation de rendre compte des personnes qui occupent des postes de
chef au sein des Forces canadiennes, des critères officiels qui soient
inspirés des principes établis au chapitre 16 du présent rapport et
structurés selon les rubriques suivantes : obligation de rendre compte,
responsabilité, supervision, délégation, sanctions et connaissances. 

15.4 Que les Forces armées canadiennes se mobilisent pour améliorer le
Ieadership à tous les niveaux en veillant à ce que l'on adopte et respecte
les principes contenus dans les conclusions et les recommandations de
notre Commission concernant la présélection, la sélection, la promotion et
la supervision du personnel; la prestation d'une formation militaire de
base et d'une formation continue; l'autodiscipline et l'application de la
discipline à tous les grades; la chaîne de commandement, l'état de prépar
ation opérationnelle et la planification des missions; les principes et
les méthodes exposés tout au long du présent rapport en ce qui a trait à
l'obligation de rendre compte. 

Chapitre 16 - L'obligation de rendre compte

Nous recommandons :

16.1 Qu'en toute première priorité, la Loi sur la défense nationale soit
modifiée pour créer un organe d'examen indépendant, le Bureau de
l'inspecteur général, auquel seront conférés une compétence particulière
bien définie et des pouvoirs clairs et distincts, y compris les suivants : 


	1. pouvoir d'évaluer les problèmes systémiques de la justice
militaire; 

	2. pouvoir d'enquêter sur les cas d'inconduite d'officiers tels
que le défaut d'enquêter et de prendre des mesures correctrices,
l'inconduite personnelle, le gaspillage et les abus, et l'injustice
possible à l'égard de personnes; 

	3. pouvoir de protéger d'éventuelles représailles les personnes
qui rapportent des méfaits; 

	4. pouvoir de protéger les personnes contre les abus de pouvoir et
les mauvaises décisions concernant le personnel, y compris le harcèlement
en raison de la race. 

16.2 Que le chef d'état-major de la Défense et le sous-ministre de la
Défense nationale entreprennent une vérification et un examen complets des
aspects suivants : 

	1. obligations, rôle et responsabilités de tous les officiers et
hauts fonctionnaires afin de définir plus précisément et plus clairement
leurs tâches, fonctions et devoirs; 

	2. procédures et pratiques régissant l'établissement des rapports,
la tenue des dossiers et la conservation et l'élimination des documents, y
compris le caractère adéquat des peines prévues en cas d'infraction; 

	3. devoir et responsabilité des officiers et des hauts
fonctionnaires du Quartier général de la Défense nationale d'informer le
gouvernement des activités ou des opérations militaires prévues ou
envisagées. 

16.3 Que le chef d'état-major de la Défense intègre les valeurs, principes
et méthodes relatifs à l'obligation de rendre compte dans les cours
d'éducation permanente du Collège militaire royal à l'intention des
élèves-officiers et dans les cours d'état-major, dans les cours de
commandement et d'état-major ainsi que dans les cours destinés aux
commandants supérieurs. Ces cours devraient notamment établir clairement
le processus de reddition de comptes à respecter lorsqu'on occupe un poste
de commandement et qu'on donne des ordres et faire valoir l'importance de
l'exemple donné par les officiers supérieurs en matière de moralité et de
respect de la loi. 

16.4 Que, pour renforcer la capacité du Parlement de surveiller et de
superviser les questions de défense, la Loi sur la défense nationale soit
modifiée pour exiger le dépôt au Parlement d'un rapport annuel détaillé
sur les questions intéressant principalement les activités du portefeuille
de la Défense nationale et dans lequel seraient précisées les normes
d'évaluation du rendement pertinentes. Les aspects suivants, entre autres,
seraient examinés : 


	1. les problèmes opérationnels;

	2. le détail des questions de discipline;

	3. les lacunes administratives;

	4. les préoccupations à l'égard des finances et des ressources;

	5. les évaluations d'après mission.

16.5 Que la Loi sur la défense nationale soit modifiée pour exiger un
examen quinquennal de la loi par le Parlement. 

16.6 Que les Ordonnances et règlements royaux soient modifiés de façon à
instaurer un processus spécial et plus efficace de révision des carrières
militaires dans les cas d'intimidation et de harcèlement liés au
déploiement en Somalie et aux travaux de notre Commission. 

16.7 Que ces conseils spéciaux de révision des carrières soient des
comités entièrement indépendants et impartiaux comptant, dans l'intérêt de
la transparence et de l'objectivité du processus, des représentants de
l'extérieur des forces armées, dont des juges et d'autres membres
respectés de la collectivité. 

16.8 Que les décisions de ces conseils spéciaux de révision des carrières
soient soumises à un comité spécial de la Chambre des communes ou du Sénat
ou à un juge de la Cour fédérale. 

16.9 Qu'un mécanisme de recours soit prévu au cas où l'on découvrirait
qu'il y a eu effectivement des représailles et que l'avancement
professionnel en a souffert. 

16.10 Que, chaque année au cours des cinq prochaines années, un rapport
sur l'avancement professionnel de toutes les personnes qui ont témoigné
devant la Commission ou qui ont autrement contribué à l'enquête soit
soumis par le chef d'état-major de la Défense à un comité spécial de la
Chambre des communes ou du Sénat. 

16.11 Que soit établie et que relève du poste d'inspecteur général que
l'on propose de créer une procédure visant spécifiquement à protéger les
soldats qui, à l'avenir, signaleront des méfaits àleurs supérieurs. 

16.12 Que l'article 19 des Ordonnances et règlements royaux et d'autres
lignes directrices et directives officielles soient modifiés de façon
àtémoigner d'une certaine ouverture et d'une certaine réceptivité àl'égard
des critiques légitimes et des opinions divergentes afin que les
militaires puissent le plus possible s'exprimer librement, en autant que
l'ordre, la discipline et la sécurité nationale sont assurés. 

Chapitre 17 - La chaîne de commandement

Nous recommandons :

17.1 Que le chef d'état-major de la Défense :


	1. confirme dans la doctrine et dans les ordres que la chaîne de
commandement est le seul mécanisme de transmission des ordres et des
instructions aux Forces canadiennes; 

	2. confirme dans la doctrine et dans les ordres que les officiers
d'état-major ne font jamais partie de la chaîne de commandement et n'ont
aucunement le pouvoir de donner des ordres, sauf au nom de leurs
commandants respectifs; 

	3. améliore, dans le cas d'une opération donnée, les mécanismes
servant à examiner, à confirmer et à faire connaître officiellement la
chaîne de commandement. 

17.2 Que le chef d'état-major de la Défense s'assure que les réseaux
spécialisés, tels que les réseaux d'avocats, de médecins ou d'ingénieurs,
ne perturbent pas la chaîne de commandement entre les commandants. 

17.3 Que le chef d'état-major de la Défense établisse des notions et des
principes généraux pour le commandement des contingents des Forces
canadiennes affectés à des opérations internationales. Ces notions et
principes devraient ensuite faire partie de la formation des militaires
et servir à formuler des ordres particuliers àl'intention des commandants
de missions spécifiques. 

17.4 Que, dans l'intérêt de la clarté et pour remédier aux lacunes des
pratiques actuelles, le chef d'état-major de la Défense s'assure que tous
les commandants des contingents des Forces armées canadiennes affectés à
des opérations internationales reçoiv ent des ordres d'opérations
concernant la chaîne de commandement : 


	1. au sein du contingent;

	2. entre le contingent des Forces canadiennes et les commandants
alliés; 

	3. entre le contingent déployé et le chef d'état-major de la
Défense ou les commandants subordonnés. 

17.5 Que le chef d'état-major de la Défense effectue régulièrement des
exercices nationaux d'entraînement pour vérifier et évaluer la chaîne de
commandement des Forces canadiennes dans des théâtres d'opérations
probables ou prévus. 

Chapitre 18 - La discipline militaire

Nous recommandons :

18.1 Que le chef d'état-major de la Défense institue une politique
officielle de présélection des aspirants à tous les postes de
commandement, à commencer par la sélection des caporaux-chefs : 


	1. en faisant de la discipline personnelle une condition
nécessaire pour les postes d'officiers aussi bien que de sous-officiers; 

	2. en prévoyant l'évaluation de l'aspirant en matière de
discipline personnelle, dont la capacité de contrôler son agressivité et
son impulsivité. 

18.2 Que le chef d'état-major de la Défense veille à ce que tous les
programmes de formation au commandement pour les officiers, notamment les
cours dispensés au Collège militaire royal et dans les collèges
d'état-major et de commandement ainsi que les cours destinés aux
commandants supérieurs, comportent un enseignement sur l'importance, la
fonction et l'application de la discipline. 

18.3 Que le chef d'état-major de la Défense modifie le processus
d'appréciation du rendement de manière que la discipline personnelle soit
évaluée dans le formulaire de rapport annuel d'appréciation du rendement
de chaque militaire ainsi que la façon dont il a fait respecter la
discipline dans l'exercice de son autorité. 

18.4 Que le chef d'état-major de la Défense confère au chef du personnel
des Forces canadiennes (à l'heure actuelle, le sous-ministre adjoint
(Personnel)) la responsabilité de la coordination en matière de discipline
au niveau de l'état-major supérieur du Quartier général de la Défense
nationale, tout en pouvant compter sur les avis et le soutien du directeur
général des services juridiques militaires et du directeur de la police
militaire. à cette fin, le chef du personnel devrait établir et réviser la
politique en matière de discipline, suivre de près tous les plans et les
programmes des Forces canadiennes pour veiller à ce que l'on tienne compte
de la discipline et en évaluer l'incidence sur les plans, les programmes,
les activités et les opérations au moment de leur élaboration, puis au fur
et à mesure de leur mise en oeuvre. 

18.5 Que le chef d'état-major de la Défense fasse valoir l'importance de
la discipline en examinant les rapports fréquents et réguliers de
l'inspecteur général, en priant le chef du personnel de faire rapport au
moins tous les mois à la réunion quotidienne de la direction sur l'état de
la discipline partout dans les Forces canadiennes, tant dans la chaîne de
commandement qu'à l'extérieur, et en supervisant personnellement tout
suivi nécessaire. 

18.6 Que le chef d'état-major de la Défense confirme dans la doctrine et
dans la pratique que la discipline est un facteur déterminant pour
l'évaluation de l'état de préparation opérationnelle d'une unité ou d'une
formation. 

18.7 Que le chef d'état-major de la Défense confirme dans la doctrine et
dans la pratique que, durant les opérations, tous les officiers et les
sous-officiers doivent surveiller la discipline de très près; que le chef
du personnel surveille la discipline et fasse rapport à ce sujet à la fin
de chaque mission. 

18.8 Pour remédier aux lacunes dans les pratiques existantes, que le chef
d'état-major de la Défense procède régulièrement à une évaluation
officielle des politiques, procédures et pratiques qui guident et
déterminent l'application de la discipline dans les Forces canadiennes. 

Chapitre 20 - Sélection et présélection

Nous recommandons :

20.1 Que le chef d'état-major de la Défense impose le respect des
principes suivants dans le système de promotion et de nomination au sein
des Forces canadiennes : 


	1. le mérite doit être un facteur prépondérant dans toutes les
décisions en matière de promotion; 

	2. les besoins opérationnels du service doivent toujours
l'emporter sur les considérations de carrière individuelle et sur les
préférences administratives. 

20.2 Pour remédier aux lacunes des pratiques existantes et pour éviter
qu'on minimise ou qu'on dissimule les problèmes personnels, que le chef
d'état-major de la Défense modifie le système de rapport d'appréciation du
rendement pour faire en sorte qu'on fasse une honnête appréciation des
membres des Forces canadiennes et qu'on note la mauvaise conduite ou le
mauvais rendement de l'individu aux fins de consultation éventuelle par
les supérieurs (que le cas ait donné lieu ou non à une mesure
disciplinaire ou administrative). 

20.3 Que le futur inspecteur général examine périodiquement les
nominations aux principaux postes de commandement au sein des Forces
canadiennes pour s'assurer qu'on a appliqué les critères appropriés et que
ces nominations sont le résultat d'un processus aussi compétitif que
possible. 

20.4 Que le chef d'état-major de la Défense veille à ce que l'on fasse de
la bonne discipline un critère explicite pour toute décision en matière de
promotion et de nomination. 

20.5 Que le chef d'état-major de la Défense élabore, pour la nomination
aux principaux postes de commandement, y compris les commandements d'unité
et de sous-unité, des critères officiels auxquels personne ne pourra
déroger sans son approbation officielle. 

20.6 Que désormais, pour toute unité composite des armes de combat (comme
le Régiment aéroporté du Canada), le chef d'état-major de la Défense fasse
en sorte : 


	1. que des critères officiels de sélection des membres de l'unité
soient établis; 

	2. que le commandant ait la plus grande latitude possible pour
choisir les membres de cette unité; 

	3. que le commandant ait la plus grande latitude possible pour
employer les membres du personnel qu'il juge nécessaires. 

20.7 Que les Ordonnances administratives des Forces canadiennes 20-50 et
20-46, qui ont trait à la présélection des membres des Forces canadiennes
en vue d'un déploiement à l'étranger, soient modifiées de manière à : 


	1. donner la priorité à la discipline comme critère de sélection
des militaires qui seront déployés à l'étranger; 

	2. exiger la prise en considération des indicateurs d'aptitude sur
le plan du comportement; 

	3. bien faire comprendre que, même Si les indicateurs d'aptitude
sur le plan du comportement énumérés dans l'OAFC 20-50, comme la
possibilité de faire évaluer des cas par de spécialistes du comportement,
peuvent aider les commandants à présélectionner le personnel à déployer à
l'étranger, la responsabilité des commandants à l'égard de la présélection
du personnel sous leurs ordres ne s'en trouve ni écartée ni réduite. 

20.8 Que le chef d'état-major de la Défense élabore et communique aux
commandants, à tous les niveaux, des lignes directrices claires et
exhaustives touchant les comportements racistes et extrémistes interdits.
Ces lignes directrices devraient définir, à l'aide d'exemples, les
comportements et symboles racistes et fournir la liste et la description
des groupes extrémistes auxquels les membres des Forces canadiennes ne
peuvent ni appartenir ni donner leur appui. 

20.9 Que les Forces canadiennes continuent de surveiller l'affiliation de militaires canadiens à des groupes racistes.

20.10 Que le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes
précisent leur position quant à la portée des obligations que leur
imposent les lois sur la protection de la vie privée et sur les droits de
la personne en matière de présélection de candidats et de membres des
Forces canadiennes sur le plan du comportement, y compris les sympathies à
l'égard de groupes racistes. 

20.11 Que le ministère de la Défense nationale et le Gouvernement du
Canada examinent leurs politiques et leurs pratiques en matière de
sécurité pour veiller à ce que, sous réserve des lois sur la protection de
la vie privée et sur les droits de la personne, l'information pertinente
concernant la participation de membres des Forces canadiennes ou de
candidats à la vie militaire dans des organisations racistes et des
groupes haineux soit dûment communiquée à tous les organismes
responsables, notamment à la chaîne de commandement.

20.12 Que le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes
communiquent régulièrement avec des groupes antiracistes afin d'obtenir de
l'aide en vue de dispenser une formation appropriée en matière de
sensibilisation aux autres cultures et pour aider les superviseurs et les
commandants à reconnaître les signes de racisme et d'appartenance à des
groupes haineux. 

Chapitre 21 - L'instruction militaire

Nous recommandons :

21.1 Que la formation des Forces canadiennes soit repensée de manière à
englober un entraînement non traditionnel (appelé formation générale en
maintien de la paix), conçu spécialement pour répondre aux besoins des
opérations de paix et dispensé parallèlement à la formation polyvalente
de combat, afin de préparer le personnel des Forces canadiennes aux
missions et tâches opérationnelles de tous les types. 

21.2 Que la formation générale en maintien de la paix devienne partie
intégrante de l'instruction de l'ensemble des Forces canadiennes, au
niveau individuel (formation de base, professionnelle et au commandement)
et collectif, et que les fonds, les ressources humaines et le temps
nécessaires y soient alloués. 

21.3 Que le chef d'état-major de la Défense commande une étude pour
déterminer la meilleure façon d'intégrer l'ensemble des connaissances,
compétences, attitudes et valeurs nécessaires aux opérations de paix à
toutes les étapes de la formation individuelle et collective des officiers
et des militaires du rang. 

21.4 Que les Forces canadiennes reconnaissent, dans la doctrine et dans la
pratique, que les opérations de paix nécessitent une préparation et un
conditionnement mental différents de ceux qu'exige la guerre
traditionnelle, et que les membres des Forces canadiennes doivent, très
tôt et de façon continue, recevoir une formation leur inculquant les
valeurs, les attitudes et l'orientation nécessaires à l'exécution de
toutes les missions opérationnelles, y compris les opérations de paix. 

21.5 Que le chef d'état-major de la Défense voie à ce que l'élaboration
des politiques et programmes de formation militaire générale en vue des
opérations de paix s'inspire plus largement de diverses sources, notamment
les lignes directrices et les politiques élaborées par les Nations Unies
et les Etats membres en matière de formation au maintien de la paix ainsi
que la formation dispensée par les forces policières et les organismes
d'aide internationale. 

21.6 Que le chef d'état-major de la Défense ordonne que les mandats de
tous les programmes et établissements d'enseignement et d'instruction des
Forces canadiennes soient examinés en vue de préciser et d'officialiser
les objectifs de la formation visant les opérations de paix. 

21.7 Que, compte tenu des mesures prises à ce jour relativement
àl'établissement d'un centre de formation en vue des opérations de paix et
à la création des Centres des leçons retenues, le chef d'état-major de la
Défense fasse le nécessaire pour assurer la coordination des fonctions
suivantes et pour veiller à ce que des ressources suffisantes leur soient
allouées : 


	1. l'évolution continue de la doctrine en matière de
planification, d'organisation, de conduite et d'évaluation de la formation
en vue des opérations de paix; 

	2. l'élaboration de normes de formation complètes et détaillées et
de programmes de formation normalisés pour toutes les composantes de la
formation en vue des opérations de paix; 

	3. la distribution en temps opportun d'une documentation à jour
sur la doctrine et la formation à tous les membres du personnel chargés de
planifier et de dispenser la formation en vue des opérations de paix et à
toutes les unités ayant été averties de leur participation à une mission
de paix; 

	4. l'élaboration et la diffusion au moment opportun de
renseignements et de documentation propres à chaque mission à utiliser
dans le cadre de l'entraînement préalable au déploiement; 

	5. la compilation et l'analyse systématiques des leçons retenues
et, dans cette optique, la mise à jour de la documentation sur la doctrine
et l'entraînement; 

	6. le contrôle et l'évaluation systématiques de la formation pour
vérifier Si elle respecte bien la doctrine et les normes établies; 

	7. la prestation de l'aide spécialisée nécessaire aux unités
durant les préparatifs en vue du déploiement. 

21.8 Que le chef d'état-major de la Défense supervise l'acquisition, au
sein des Forces armées, de compétences spécialisées en formation dans les
domaines du droit des conflits armés et des règles d'engagement, des
relations entre les cultures et les groupes, de la négociation et du
règlement des différends; qu'il veille à la formation continue de tous les
membres des Forces canadiennes à cet égard. 

21.9 Que le chef d'état-major de la Défense veille à ce que le temps et
les ressources dont une unité a besoin durant son entraînement pour
atteindre un niveau donné de capacité opérationnelle fassent l'objet d'une
évaluation avant d'engager l'unité en vue d'une opération de paix. 

21.10 Que le chef d'état-major de la Défense prévoie, dans le processus de
planification, une période réglementaire minimale d'entraînement préalable
au déploiement. Dans les cas exceptionnels où il faudrait procéder au
déploiement après une période d'entraînement écourtée, les officiers
supérieurs responsables devraient effectuer une analyse des risques et la
présenter au chef d'état-major de la Défense. En outre, pour pallier la
réduction du temps d'entraînement, le personnel responsable devrait
élaborer un plan comportant une supervision accrue des activités
préalables au déploiement, une période d'adaptation plus longue et un
entraînement supplémentaire dans le théâtre des opérations. 

21.11 Que le chef d'état-major de la Défense confirme, dans la doctrine et
dans la politique, qu'une formation suffisante et adéquate constitue un
aspect fondamental de l'état de préparation opérationnelle. 

21.12 Que, contrairement au déploiement en Somalie, où on a mis l'accent
sur la formation polyvalente de combat, le chef d'état-major de la Défense
confirme, dans la doctrine et dans la politique, que la période préalable
au déploiement, depuis l'ordre d' avertissement jusqu'au déploiement,
devrait être consacrée principalement à la formation propre à la mission. 

21.13 Que le chef d'état-major de la Défense confirme, dans la doctrine et
dans la politique, que pour faciliter une formation préalable au
déploiement qui réponde aux besoins propres à la mission, les unités qui
se préparent à des opérations de paix doivent recevoir, au moment opportun: 


	1. un énoncé de mission et de tâches clair;

	2. des renseignements à jour et précis permettant de prévoir les
conditions qui prévaudront probablement dans le théâtre des opérations; 

	3. des règles d'engagement et des Instructions permanentes
d'opération propres à la mission; 

	4. des véhicules et du matériel en quantité suffisante et en bon
état de fonctionnement, pour répondre aux besoins de l'entraînement. 

21.14 Que le chef d'état-major de la Défense établisse des mécanismes
permettant de s'assurer que tous les membres des unités qui se préparent
au déploiement en vue d'une mission de paix reçoivent une formation
suffisante et adéquate concernant la culture, l'histoire et la situation
politique du théâtre des opérations, suivent un cours de recyclage
concernant la négociation et le règlement des différends et le droit des
conflits armés et, au besoin, reçoivent une formation linguistique de
base. 

21.15 Que le chef d'état-major de la Défense prévoie, dans la doctrine et
dans la politique, qu'aucune unité ne puisse être déclarée en état de
préparation opérationnelle Si tous ses membres n'ont pas reçu une
formation suffisante et adéquate concernant les règles d'engagement
propres à la mission et Si aucune mesure n'a été prise pour s'assurer que
les règles d'engagement sont pleinement comprises. 

21.16 Que le chef d'état-major de la Défense veille à ce que les normes et
programmes d'instruction exigent que la formation concernant le droit des
conflits armés, les règles d'engagement, les relations interculturelles,
la négociation et la résolution des conflits soit fondée sur des scénarios
et intégrée aux exercices de formation, en plus de la formation ou des
briefings en classe, de manière à mettre en pratique les compétences
acquises et à disposer d'un mécanisme permettant de s'assurer que les
directives ont été bien comprises. 

21.17 Que le chef d'état-major de la Défense prévoie dans la doctrine et
dans la politique qu'un plan de formation dans le théâtre des opérations
soit établi pour toute unité déployée dans le cadre d'une opération de
paix. Le plan devrait comporter un recyclage et une formation de
rattrapage continus dans les domaines où des lacunes ont été constatées
avant le déploiement, et être modifié selon les besoins, de manière à
permettre de répondre aux conditions nouvelles ou imprévues dans le
théâtre. 

21.18 Que la doctrine des Forces canadiennes reconnaisse que la
supervision personnelle de l'entraînement par tous les commandants, y
compris les plus haut gradés, est une responsabilité incontournable et
l'expression essentielle d'un bon leadership. La doctrine des Forces
canadiennes devrait également reconnaître que, outre les opérations,
l'entraînement est la meilleure façon pour les commandants d'évaluer
l'attitude des troupes et de mesurer l'état de préparation d'une unité.
L'entraînement offre également aux commandants une chance unique de faire
comprendre à leurs troupes, par leur présence même, la qualité du travail
qu'ils attendent d'elles et leur engagement personnel dans la mission
prochaine. 

Chapitre 22 - Les règles d'engagement

Nous recommandons :

22.1 Que le chef d'état-major de la Défense crée un cadre général
d'élaboration des règles d'engagement en vue d'établir les politiques et
protocoles régissant ces règles. 

22.2 Que le chef d'état-major de la Défense élabore et promulgue des
règles d'engagement générales inspirées du droit international et du droit
national, dont le droit des conflits armés, la politique étrangère
nationale et des facteurs opérationnels. 

22.3 Que le chef d'état-major de la Défense établisse et mette en oeuvre
des politiques régissant l'élaboration opportune de règles d'engagement
pour chaque mission et s'assure qu'un mécanisme de vérification des règles
d'engagement est intégré au processus consistant àdéclarer une unité
opérationnellement prête à être déployée. 

22.4 Que le chef d'état-major de la Défense veille à ce que les Forces
canadiennes tiennent une banque de données sur les règles d'engagement
d'autres pays et les règles d'engagement et comptes rendus des missions
canadiennes précédentes, dans le but de concevoir et d'évaluer de futures
règles d'engagement. 

22.5 Que le chef d'état-major de la Défense élabore des normes permettant
de dispenser, avant la mission et dans le théâtre des opérations, une
formation relative aux règles d'engagement fondée sur des scénarios et sur
le contexte, et qu'une formation supplémentaire soit prévue en cas de
mauvaise compréhension ou de confusion au sujet des règles d'engagement. 

22.6 Que le chef d'état-major de la Défense élabore et mette en place un
système de surveillance de la transmission, de l'interprétation et de
l'application des règles d'engagement, afin de s'assurer que le personnel
de tous grades les comprend, quil élabore un mécanisme d'ajustement
permettant d'apporter des changements rapides, et que ces changements
fassent l'objet de supervision afin d'en assurer la conformité aux
attentes du chef d'état-major de la Défense. 

22.7 Que le chef d'état-major de la Défense s'assure que la diffusion de
toute modification des règles d'engagement est suivie d'une formation
additionnelle. 

Capitre 23 - La capacité opérationnelle

Nous recommandons :

23.1 Que le chef d'état-major de la Défense veille à ce que les normes
d'évaluation des membres, des unités et des éléments des Forces
canadiennes, en vue de l'exécution de tâches opérationnelles, prévoient
l'évaluation de deux critères essentiels, soit l'efficacité opérationnelle
et la préparation opérationnelle, et à ce que ces critères soient
satisfaits avant qu'une unité soit déclarée opérationnellement prête à
prendre part à une mission. 

23.2 Que, pour éviter toute confusion entre l'état de préparation en vue
d'une utilisation et l'état de préparation en vue d'un déploiement dans le
cadre une mission particulière, le chef d'état-major de la Défense adopte
les définitions suivantes et en assure la conformité à l'échelle des
Forces canadiennes : l'efficacité opérationnelle désigne la capacité d'une
force de s'acquitter de la mission qui lui a été confiée; la préparation
opérationnelle désigne la mesure dans laquelle une unité est prête à
entreprendre cette mission. Par conséquent, l'état de préparation
opérationnelle d'une unité ou d'un élément doit donc se définir comme
étant la combinaison de son efficacité et de sa préparation
opérationnelles. 

23.3 Contrairement à ce qui s'est passé dans le cas de la mission en
Somalie, avant qu'une unité ou un élément de taille considérable des
Forces canadiennes ne soit déployé en service actif ou dans des opérations
à l'étranger, que le chef d'état-major de la Défense veille à ce qu'une
déclaration officielle soit faite au gouvernement concernant l'état de
préparation de cette unité à entreprendre la mission de manière efficace. 

23.4 Que le chef d'état-major de la Défense établisse un effectif relevant
de lui pour effectuer des tests et des évaluations sans préavis de
l'efficacité et de la préparation opérationnelles de certains
commandements, unités et sous-unités des Forces canadiennes. 

23.5 Que le chef d'état-major de la Défense exige que les ordres
opérationnels nationaux et de commandement donnés aux unités des Forces
canadiennes en service actif ou affectées à des opérations à l'étranger
précisent clairement quelles normes et quels niveaux d'efficacité et de
préparation opérationnelles sont exigés des membres, des sous-unités, des
unités et des commandants. 

23.6 Que le chef d'état-major de la Défense normalise la présentation, les
informations et les directives concernant les déclarations d'état de
préparation opérationnelle et exige que ces déclarations soient signées
par les commandants. 

23.7 Que le chef d'état-major de la Défense établisse un système clair,
pratique et uniforme en vue de mesurer l'efficacité et la préparation
opérationnelles des membres, des sous-unités, des unités et des
commandants des unités et des formations des Forces canadiennes. 

23.8 Que le chef d'état-major de la Défense remplace le système
d'évaluation de l'état de préparation opérationnelle par un processus plus
fiable et plus efficient visant à recueillir des informations sur
l'efficacité et la préparation opérationnelles des principales unités des
Forces canadiennes à l'égard des missions opérationnelles qui leur sont
confiées. 

23.9 Que le nouveau système de compte rendu sur l'état de préparation
opérationnelle puisse donner au chef d'état-major de la Défense, aux
commandants supérieurs et aux officiers d'état-major une idée réelle de
l'efficacité et de la préparation des principales unités des Forces
canadiennes à l'égard des tâches qui leur sont attribuées. 

23.10 Que le nouveau système de compte rendu sur l'état de préparation
opérationnelle permette de déterminer le degré d'efficacité et de
préparation des unités opérationnelles, par exemple élevé, moyen ou
faible, et leur état de préparation, par exemple prêtes en tant que force
en attente ou prêtes à être déployées. 

Chapitre 24 - La mission du Canada en Somalie

Nous recommandons :

24.1 Que le gouvernement du Canada émette de nouvelles lignes directrices
et des critères obligatoires applicables à toute décision de participer ou
non à une opération de paix. 

24.2 Que le gouvernement du Canada définisse clairement les rôles et les
responsabilités respectifs du ministère des Affaires étrangères et du
Commerce international et du ministère de la Défense nationale dans le
processus décisionnel relatif aux opérations de paix. 

24.3 Que, pour ce qui est des séances d'information et des avis donnés au
gouvernement du Canada au sujet de la participation à une opération de
paix, le gouvernement du Canada exige un énoncé complet de la mesure dans
laquelle les lignes directrices et les critères relatifs aux opérations de
paix s'appliquent à l'opération proposée. 

24.4 Que le chef d'état-major de la Défense établisse une doctrine des
Forces canadiennes régissant la planification et la conduite des
opérations de paix, ainsi que la participation à celles-ci. 

24.5 Que le gouvernement du Canada établisse un organe consultatif ou un
secrétariat permanent chargé de coordonner l'élaboration des politiques et
la prise de décisions relatives aux opérations de paix. 

24.6 Que le gouvernement du Canada adopte une politique établissant les
conditions suivantes à la participation du Canada à des opérations de paix
des Nations Unies : 


	1. réalisation d'une analyse de mission détaillée par le chef
d'état-major de la Défense chaque fois que le Canada est invité à
participer à une opération de paix; 

	2. inclusion des éléments suivants dans l'analyse de mission :
détermination des effectifs, configuration des unités, ressources
nécessaires, armes et autres capacités. 

24.7 Que le gouvernement du Canada, dans le cadre de sa politique
étrangère et de défense, insiste sur la nécessité d'une réforme au sein
des Nations Unies, en particulier dans les domaines suivants : 


	1. élaboration d'un processus faisant en sorte que les mandats des
opérations des Nations Unies, adoptés par le Conseil de sécurité des
Nations Unies, soient clairs et réalisables et permettent d'atteindre les
objectifs de la mission; 

	2. élaboration d'un processus visant à préciser la structure de
planification actuelle des Nations Unies afin d'améliorer la coordination
des opérations de paix grâce à l'élaboration ordonnée de concepts
d'opérations et grâce à la planification stratégique. 


Chapitre 25 - Le système de planification militaire

Nous recommandons :

25.1 Que, pour remédier aux problèmes de planification mis en évidence par
la mission en Somalie, le chef d'état-major de la Défense renforce
l'importance de la procédure de combat (processus qu'utilisent les
commandants pour la sélection, les ordres d'avertissement, l'organisation
et le déploiement des troupes en vue des missions) en tant que fondement
approprié de la planification opérationnelle à tous les échelons des
Forces canadiennes, et que l'on insiste sur l'importance de la
planification systématique fondée sur la procédure de combat dans les
cours de formation du personnel. 

25.2 Que, contrairement à l'expérience récente, le chef d'état-major de la
Défense énonce les principes régissant la planification, le commandement
et la conduite des opérations par les Forces canadiennes pour chaque
opération internationale, lorsque ces principes diffèrent des principes
nationaux de planification, de commandement et de conduite des opérations. 

25.3 Que le chef d'état-major de la Défense veille à ce que tous les types
de commandement, tels que le commandement national, le commandement
intégral et le commandement opérationnel, soient définis selon les normes
et les critères des forces armées canadiennes. 

25.4 Que, pour chaque opération à l'étranger, le chef d'état-major de la
Défense émette des ordres et un mandat clairs et concrets pour orienter
les commandants des unités et des éléments des Forces canadiennes
déployés. Ces ordres et mandats doivent traiter notamment des points
suivants : l'énoncé de la mission, les modalités d'emploi, les relations
de commandement et les relations de soutien. 

25.5 Que le chef d'état-major de la Défense établisse clairement les
fonctions et les responsabilités du sous-chef d'état-major de la Défense
et, plus particulièrement, qu'il indique exactement les cas où ce dernier
fait ou non partie de la chaîne de commandement. 

25.6 Que, compte tenu de l'expérience de la Somalie, le chef d'état-major
de la Défense exerce le pouvoir que lui confère la Loi sur la défense
nationale de mieux « contrôler et administrer» les Forces canadiennes, en
prenant les mesures voulues pour avoir à sa disposition un effectif
adéquat lui permettant de s'acquitter de ses fonctions. 

25.7 Que le chef d'état-major de la Défense donne des ordres précis aux
commandants déployés dans des opérations et qu'il établisse des exigences
non équivoques relativement à la soumission de rapports et aux voies
hiérarchiques à suivre de manière à ce que les lois et les normes
canadiennes soient respectées. 

25.8 Que le chef d'état-major de la Défense veille à ce que tous les plans
prévoyant l'utilisation des Forces canadiennes fassent l'objet
d'évaluations opérationnelles à tous les niveaux avant le déploiement
opérationnel. 

25.9 Que le chef d'état-major de la Défense établisse des instructions
permanentes d'opération concernant : 

	1. la planification, l'évaluation et le déploiement des Forces
canadiennes dans le cadre d'opérations nationales ou internationales; 

	2. la conduite des opérations par les Forces canadiennes à
l'occasion d'opérations nationales ou internationales. 

25.10 Que le chef d'état-major de la Défense établisse les principes, les
critères et les politiques régissant la sélection, l'emploi et le mandat
des commandants nommés à la tête d'unités ou d'éléments des Forces
canadiennes dans le cadre d'opérations nationales ou internationales. 

25.11 Que le chef d'état-major de la Défense effectue des exercices de
formation et d'évaluation pour préparer et mettre à l'essai les procédures
d'état-major, la doctrine, la planification et les officiers d'état-major
au Quartier général de la Défense nationale et au sein de la chaîne de
commandement. 

25.12 Que le chef d'état-major établisse un système uniforme
d'enregistrement des décisions prises par les officiers supérieurs durant
toutes les étapes de la planification des opérations. Ces registres
devraient comprendre un résumé des mesures et des décisions prises par les
officiers, lesquels seront désignés par leur grade et leur poste. Les
registres devraient également contenir les documents importants concernant
l'historique de l'opération, notamment les estimations, les rapports de
reconnaissance, les discussions importantes, les ordres et les rapports de
décès et d'incident. 

25.13 Que le chef d'état-major de la Défense ou son commandant désigné
précise et clarifie les buts et objectifs de la mission avant de commencer
à évaluer les forces nécessaires. 

25.14 Que le chef d'état-major de la Défense fonde l'évaluation des
effectifs requis pour une mission donnée sur la capacité des Forces
canadiennes de répondre aux exigences de l'opération, capacité déterminée
après réalisation d'une analyse de la mission et avant qu'ait été faite la
recommandation de s'engager à déployer des militaires canadiens. 

25.15 Que le chef d'état-major de la Défense mette au point une procédure
officielle d'étude des exigences une fois l'unité ou l'élément des Forces
canadiennes déployé sur le théâtre des opérations. 

25.16 Que, pour corriger les lacunes des pratiques existantes et avant de
s'engager à affecter des troupes à une opération internationale, les
commandants : 


	1. établissent clairement la mission militaire ainsi que les
tâches nécessaires pour la mener à bien; 

	2. reviennent à la pratique d'évaluer les effectifs militaires
nécessaires avant de déterminer l'organisation et la composition des
forces à déployer sur le théâtre des opérations; 

	3. soient tenus d'effectuer une reconnaissance approfondie
détaillée de la zone prévue de déploiement; 

	4. reconnaissent que, pour déployer une force appropriée,
équilibrée et durable, il faut évaluer les besoins avec soin avant de
s'engager à fournir des troupes et d'imposer un plafonnement d'effectifs. 

25.17 Que le chef d'état-major de la Défense élabore une doctrine exposant
le processus de collecte de renseignements pour toutes les opérations de
paix, qui soit distincte de la doctrine applicable à la collecte des
renseignements de combat. Cette doctrine devrait comprendre : 


	1. un énoncé confirmant l'objet et les principes de la collecte de
renseignements pour toutes les opérations de paix, depuis le maintien de
la paix traditionnel à la mise en application de la paix. Au besoin, on
distinguerait entre l'étape stratégique, l 'étape de la prise de décisions
et l'étape de la planification opérationnelle; 

	2. un énoncé confirmant les sources d'information appropriées pour
la collecte des renseignements; 

	3. une section énonçant l'utilisation envisagée des renseignements
dans les opérations de paix, tant à l'étape de la prise de décisions qu'à
celle de la planification opérationnelle; 

	4. une section exposant le processus de planification des
renseignements aux diverses étapes de la planification et établissant ce
qui doit être fait et par qui, y compris les procédures requises pour
élaborer un plan de collecte de renseignements pour la mission ou prévoir
un soutien de l'activité liée aux renseignements pour l'entraînement des
troupes; 

	5. une section décrivant le processus de diffusion à toutes les
étapes, y compris le mode de diffusion et le personnel concerné. 

25.18 Que le gouvernement du Canada demande instamment aux Nations Unies
d'élargir leur division de planification du maintien de la paix de façon
que le Secrétariat comprenne un service du renseignement qui serait chargé
de coordonner les renseignements requis pour les opérations de paix,
notamment en tenant à jour une base de données sur les régions instables,
à laquelle auraient accès les pays fournisseurs de troupes. 

25.19 Que le chef d'état-major de la Défense s'assure que la doctrine de
planification comprend une méthodologie d'évaluation permettant de
déterminer le nombre de spécialistes du renseignement et d'employés de
soutien (interprètes) requis pour l'opération. Selon la doctrine en
vigueur, il faut s'assurer que le groupe précurseur comprend des
spécialistes du renseignement. 

25.20 Que le chef d'état-major de la Défense élabore des lignes
directrices et des procédures pour faire en sorte que les programmes de
formation culturelle bénéficient d'un soutien approprié de la part du
personnel du renseignement, qui, pour ce faire, doit disposer des
ressources adéquates et appropriées bien avant l'opération. 

25.21 Que le chef d'état-major de la Défense s'assure que le personnel du
renseignement dispose de ressources suffisantes et de lignes directrices
adéquates afin d'encourager l'autonomie dans le domaine de la
planification du renseignement et de décourager une dépendance excessive
vis-à-vis d'autres sources de renseignements. 

25.22 Que le chef d'état-major de la Défense examine l'organisation et le
processus de planification du renseignement afin d'optimiser les
communications et l'efficience en matière de collecte et de diffusion des
renseignements. 

25.23 Que, pour pallier les lacunes des pratiques existantes, le chef
d'état- major de la Défense s'assure que la planification logistique est
finalisée seulement après mise au point du concept de la mission,
évaluation de la taille et de la composition du contingent canadien, et
reconnaissance détaillée de la zone d'opérations. 

25.24 Que le chef d'état-major de la Défense fournisse des lignes
directrices stipulant qu'il faut prendre le temps d'évaluer tout
changement survenu dans les zones d'opérations. Ces lignes directrices
doivent préciser que ce sont les considérations d'ordre militaire sont but
à fait primordiales lorsqu'on décide de changer l'emplacement proposé pour
la mission une fois le matériel emballé et la planification logistique
terminée pour l'emplacement original. 

25.25 Que, lorsqu'un changement de mission est envisagé, le chef
d'état-major de la Défense s'assure que de nouveaux plans logistiques en
cas d'imprévus sont mis au point avant le début de la nouvelle mission. 

25.26 Que le chef d'état-major de la Défense s'assure qu'un élément de
soutien national (c'est-à-dire une unité de soutien logistique intégrée)
se joint au contingent déployé en tant qu'unité distincte au début de
chaque mission. 

Chapitre 39 - Divulgation de documents et transparence

Nous recommandons :

39.1 Que le ministère de la Défense nationale s'assure que les registres
du Centre des opérations de la Défense nationale sont bien tenus, en
prenant les mesures suivantes : 


	1. mise en place d'une procédure de vérification pour s'assurer
que les instructions permanentes d'opération fournissent des lignes
directrices claires et suffisantes sur le genre d'informations à consigner
et sur la façon de les consigner; 

	2. un système adéquat de bases de données, qui comprenne des
contrôles au moyen de logiciels visant à assurer l'exactitude des données
entrées dans chaque zone ainsi qu'une formation appropriée des opérateurs
et des utilisateurs du système; 

	3. un degré de sécurité des systèmes relevé à un niveau
acceptable, compatible avec l'objectif de la sécurité nationale, en
restreignant l'acces aux personnes autorisées avec leurs propres comptes
et mots de passe, et en élargissant l'utilisation des zones sécurisées
(cachées) de façon à identifier les personnes qui entrent ou suppriment
des données. 

39.2 Que le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes
prennent des mesures pour s'assurer qu'un registre adéquat des opérations
sur le théâtre est créé et préservé : 


	1. en améliorant les systèmes et les procédures pour que les
comptes rendus des événements soient plus complets et gardés plus
longtemps, y compris le rapport quotidien sur les activités, même s'il n'y
a rien à signaler, de façon à ne pas donner l'impression qu'il n'y a
jamais eu de rapports ou que ceux-ci ont été supprimés; 

	2. en faisant prendre conscience aux soldats de l'importance des
registres et des journaux, ainsi que de leur obligation de suivre les
procédures appropriées pour ce qui est de la création, de la tenue et de
la protection des registres; 

	3. en améliorant les procédures applicables à la supervision de la
tenue des registres sur le théâtre afin d'assurer la conformité aux
procédures établies; 

	4. en améliorant l'intégration des systèmes protégés de collecte
et de stockage des données afin d'assurer l'intégrité des dossiers créés; 

	5. en s'assurant que les banques de données sont suffisantes et
comprennent des renseignements exacts sur les tâches individuelles; les
dates de début et de clôture de chaque registre et journal, et
l'emplacement des dossiers. 

39.3 Que le ministère de la Défense nationale prenne les mesures suivantes
pour promouvoir l'ouverture et la transparence : 


	1. exiger que le sous-ministre de la Défense nationale et le chef
d'état-major de la Défense : 


		1. inculquent, en donnant l'exemple et en promulguant des
directives en ce sens, l'importance de faire preuve d'ouverture dans le
traitement des demandes présentées en vertu de la Loi sur l'accès à
l'information; 

		2. s'assurent que le personnel militaire et civil du ministère de
la Défense nationale soit mieux préparé à répondre aux demandes présentées
en vertu de la Loi sur l'accès à l'information, particulièrement en ce qui
concerne les obligations et les procédures juridiques; 

		3. s'assurent que le personnel comprend bien l'obligation de
signaler, en tant qu'incident d'importance aux termes du règlement
existant, tout soupçon qu'un document a été modifié ou qu'on n'a pas
répondu de façon appropriée àune demande présentée en vertu de la Loi sur
l'accès à l'information; 


	2. entamer des consultations avec le Commissaire à l'information
dans les trois mois suivant la présentation du présent rapport au
gouverneur en conseil, afin de déterminer la façon la plus efficace
d'améliorer les réponses du Ministère aux demandes présentées en vertu de
la Loi sur l'accès à l'information; 

	3. s'assurer que la politique et les pratiques dans le domaine des
affaires publiques traduisent les principes d'ouverture, de réceptivité,
de transparence et de responsabilité préconisés dans l'ensemble du présent
rapport. 


Chapitre 40 - La justice militaire

Nous recommandons :

40.1 Que la Loi sur la défense nationale soit modifiée de manière à permettre la restructuration du régime de justice militaire et l'établissement de trois catégories d'inconduite :


	1. Infraction mineure à la discipline : toute faute dont on
considère qu'elle n'est pas suffisamment importante pour justifier la
détention ou l'emprisonnement devrait être classée dans la catégorie des
infractions mineures à la discipline. On peut, en guise d'exemples,
mentionner le fait de ne pas saluer un autre membre des Forces canadiennes
ou de se quereller avec lui. La catégorie des infractions mineures à la
discipline ne comprendrait pas les infractions militaires actuellement
énumérées àl'article 108.31(2) des Ordonnances et règlements royaux
applicables aux Forces canadiennes (ORFC); 

	2. Infraction importante à la discipline : toute faute jugée
suffisamment grave pour justifier la détention, le renvoi ou
l'emprisonnement devrait être considérée comme étant une infraction
importante à la discipline que seule une cour martiale pourrait juger.
Appartiendraient à cette catégorie des infractions similaires à celles qui
sont énumérées à l'article 108.31(2) des ORFC. Mentionnons, par exemple,
une sentinelle qui se trouverait en état d'ébriété en temps de guerre,
l'insubordination et la lâcheté devant l'ennemi. Les infractions graves à
la discipline ne comprendraient pas les délits relevant du Code criminel
ou d'autres lois fédérales; 

	3. Inconduite criminelle : toute inconduite constituant un délit
et devant faire l'objet d'une accusation en vertu du Code criminel ou de
toute autre loi fédérale, ou d'un régime de droit étranger, et qui ne
pourrait être jugée par une cour martiale ou un tribunal civil. 

40.2 Afin de prévenir l'abus du pouvoir discrétionnaire du commandant de
déterminer la catégorie à laquelle l'infraction correspond, qu'on mette en
place des mesures de sauvegarde, prévues dans la Loi sur la défense
nationale et les règlements, ce qui com prend la possibilité d'enquêtes
militaires indépendantes sur l'infraction, la nomination d'un procureur
militaire indépendant investi du pouvoir de porter une accusation
d'inconduite criminelle découlant de l'incident en cause, et une
surveillance par un inspecteur général indépendant. 

40.3 Que la Loi sur la défense nationale soit modifiée de manière à
disposer clairement que tout membre des Forces canadiennes ou tout civil
peut porter plainte auprès de la police militaire sans crainte de
représailles et sans devoir d'abord soumettre la plainte à la chaîne de
commandement. 

40.4 Que les Ordonnances et règlements royaux soient modifiés afin de
limiter le pouvoir discrétionnaire d'un commandant quant à la manière de
mener des enquêtes sommaires, afin de garantir que ces enquêtes soient
effectuées conformément aux directives figurant dans l'Ordonnance
administrative des Forces canadiennes 21-9, qui donne des instructions
générales relatives aux commissions d'enquête et aux enquêtes sommaires. 

40.5 Que les lignes directrices énoncées dans l'Ordonnance administrative
des Forces canadiennes 21-9 soient modifiées de manière àdisposer : 


	1. que les enquêtes sommaires sont limitées à l'examen
d'infractions mineures à la discipline ou de questions administratives; 

	2. que les personnes effectuant des enquêtes sommaires doivent
avoir reçu une certaine formation touchant les enquêtes, les règles de la
preuve et la détection d'une éventuelle activité criminelle; 

	3. qu'il incombe expressément aux personnes effectuant des
enquêtes sommaires de soumettre directement à la police militaire les
questions concernant une éventuelle activité criminelle; 

	4. que les personnes menant des enquêtes sommaires doivent être
exemptes de tout conflit d'intérêts. 

40.6 Que la police militaire soit indépendante de la chaîne de
commandement lorsqu'elle fait enquête sur d'importantes infractions à la
discipline et sur des cas d'inconduite criminelle. 

40.7 Qu'on donne à la police militaire une formation plus approfondie en
ce qui concerne les techniques d'enquête policière. 

40.8 Que tous les membres de la police militaire, indépendamment de leur
mission particulière, soient autorisés à prendre l'initiative d'enquêter
sur les cas soupçonnés d'inconduite, à moins qu'une autre enquête de la
police militaire ne soit en cours. 

40.9 Que le contrôle de la conduite des enquêtes de la police militaire
sur des infractions importantes à la discipline et sur des cas
d'inconduite criminelle soit soustrait à l'éventuelle influence du
commandant ou de ses supérieurs. Les membres de la police militaire
affectés à des unités ou à des éléments des Forces canadiennes devraient
soumettre les infractions importantes à la discipline et les cas
d'inconduite criminelle au directeur de la police militaire par les voies
de communication réservées à la police militaire. 

40.10 Que le directeur de la police militaire surveille toutes les
enquêtes menées par celle-ci sur les infractions importantes à la
discipline et sur les cas d'inconduite criminelle et fasse rapport à ce
sujet au Solliciteur général du Canada. 

40.11 Que le directeur de la police militaire soit responsable et
comptable devant le chef d'état-major de la Défense de toutes les
activités de la police militaire, à l'exception des enquêtes sur des
infractions importantes à la discipline ou sur des cas d'inconduite
criminelle. 

40.12 Que les commandants aient le pouvoir de demander à la police
militaire de faire enquête sur toute affaire d'inconduite, sans toutefois
avoir le pouvoir de contrôler la méthode d'enquête ou de limiter les
ressources dont dispose la police militaire pour effectuer son enquête. 

40.13 Que le directeur de la police militaire et que tous les policiers
militaires relevant de lui soient régis par un système de classement
hiérarchique différent de celui des Forces canadiennes, de sorte que les
policiers militaires ne soient ni perçus ni traités comme des subordonnés
des personnes faisant l'objet de leur enquête. 

40.14 Qu'on élabore des normes professionnelles et des codes de
déontologie à l'intention de la police militaire. 

40.15 Que, pour donner effet à ces nouveaux arrangements, on accorde àla
police militaire les ressources et la formation requises pour lui
permettre de s'acquitter de ses tâches. 

40.16 Qu'un nombre suffisant de policiers militaires ayant reçu une
formation appropriée accompagne les Forces canadiennes déployées. 

40.17 Que, de manière générale, les résultats des enquêtes sur toutes les
catégories d'inconduite - infractions mineures ou importantes à la
discipline, ou inconduite criminelle - soient portés à l'intention du
commandant de l'unité ou de l'élément auquel appartient le membre des
Forces canadiennes en cause. 

40.18 Que les résultats des enquêtes sur les infractions importantes à la
discipline ou sur des cas d'inconduite criminelle soient communiqués à un
procureur indépendant sous la direction du directeur général des Services
juridiques militaires. 

40.19 Qu'on retire au commandant le contrôle de la décision de porter des
accusations d'infraction importante à la discipline ou d'inconduite
criminelle, et qu'on attribue ce contrôle à un procureur indépendant. 

40.20 Que le commandant ait le droit de porter des accusations
d'infraction mineure à la discipline. 

40.21 Qu'un procureur indépendant décide de l'opportunité de porter ou non
des accusations d'infraction importante à la discipline ou d'inconduite
criminelle, et qu'il lui incombe de porter les accusations. 

40.22 Que le procureur puisse en toute indépendance décider de porter ou
non des accusations et d'engager des poursuites. Toutefois, il y aurait
lieu d'élaborer des lignes directrices qui l'aideraient à exercer son
pouvoir discrétionnaire. 

40.23 Que les membres de la police militaire jouent le rôle de conseillers
auprès du procureur indépendant, mais qu'ils ne disposent pas eux-mêmes du
pouvoir de porter des accusations. 

40.24 Que les commandants n'aient pas le pouvoir d'annuler les accusations
portées par le procureur militaire indépendant. 

40.25 Que le procureur militaire indépendant dispose du pouvoir de porter
des accusations d'infraction mineure à la discipline lorsqu'il juge utile
d'engager des poursuites liées à de multiples actes d'inconduite, y
compris des infractions mineures à la discipline, au cours du même procès. 

40.26 Qu'un accusé ait droit à un avocat lorsqu'il fait l'objet de
poursuites pour infraction importante à la discipline ou pour inconduite
criminelle. 

40.27 Que la norme de preuve à un procès intenté pour infraction
importante à la discipline ou pour inconduite criminelle soit celle de la
preuve hors de tout doute raisonnable. 

40.28 Qu'il n'existe pas de droit à un avocat dans le cas d'infractions
mineures à la discipline, étant donné qu'il n'y a pas de risque de
détention ou d'incarcération, mais que le droit à un avocat ou àune autre
forme d'aide puisse être accordé à la discrétion du commandant. 

40.20 Que le commandant ait le droit de porter des accusations
d'infraction mineure à la discipline. 

40.21 Qu'un procureur indépendant décide de l'opportunité de porter ou non
des accusations d'infraction importante à la discipline ou d'inconduite
criminelle, et qu'il lui incombe de porter les accusations. 

40.22 Que le procureur puisse en toute indépendance décider de porter ou
non des accusations et d'engager des poursuites. Toutefois, il y aurait
lieu d'élaborer des lignes directrices qui l'aideraient à exercer son
pouvoir discrétionnaire. 

40.23 Que les membres de la police militaire jouent le rôle de conseillers
auprès du procureur indépendant, mais qu'ils ne disposent pas eux-mêmes du
pouvoir de porter des accusations. 

40.24 Que les commandants n'aient pas le pouvoir d'annuler les accusations
portées par le procureur militaire indépendant. 

40.25 Que le procureur militaire indépendant dispose du pouvoir de porter
des accusations d'infraction mineure à la discipline lorsqu'il juge utile
d'engager des poursuites liées à de multiples actes d'inconduite, y
compris des infractions mineures à la discipline, au cours du même procès. 

40.26 Qu'un accusé ait droit à un avocat lorsqu'il fait l'objet de
poursuites pour infraction importante à la discipline ou pour inconduite
criminelle. 

40.27 Que la norme de preuve à un procès intenté pour infraction
importante à la discipline ou pour inconduite criminelle soit celle de la
preuve hors de tout doute raisonnable. 

40.28 Qu'il n'existe pas de droit à un avocat dans le cas d'infractions
mineures à la discipline, étant donné qu'il n'y a pas de risque de
détention ou d'incarcération, mais que le droit à un avocat ou àune autre
forme d'aide puisse être accordé à la disc rétion du commandant. 

40.29 Que la norme de preuve à un procès intenté pour infraction mineure à
la discipline soit celle d'une preuve établie en fonction de la
prépondérance des probabilités. Un accusé peut être tenu de témoigner àun
procès portant sur une infraction mineure à la discipline. 

40.30 Que les personnes accusées d'inconduite qui sont passibles d'au
moins cinq ans de réclusion aient le droit de choisir que leur procès
devant jury soit instruit par un tribunal civil. 

40.31 Que les peines comme les solutions de rechange à l'amende, le
service communautaire et les condamnations avec sursis qui existent
maintenant dans le processus criminel civil puissent être imposées dans le
processus disciplinaire militaire dans le cas d'infractions mineures ou
importantes à la discipline, et d'inconduite criminelle. 

40.32 Qu'on établisse des règles en bonne et due forme permettant
d'interjeter appel des jugements de procès sommaires portant sur des
infractions mineures à la discipline par la voie de la réparation des
préjudices. 

40.33 Que tous les membres des Forces canadiennes reconnus coupables à
l'issue de procès sommaires reçoivent un avis indiquant qu'ils peuvent
faire appel en présentant une demande de réparation de préjudice. 

40.34 Qu'on modifie les Ordonnances et règlements royaux de façon à ce que
le ministre de la Défense nationale n'ait aucun rôle d'arbitre àjouer dans
la réparation des préjudices. 

40.35 Qu'on modifie la Loi sur la défense nationale afin de


	1. remplacer le cabinet du juge-avocat général par deux
institutions indépendantes : 

		1. le bureau du juge militaire en chef, qui prendrait en charge
les fonctions judiciaires qu'accomplit actuellement le bureau du
juge-avocat général; 

		2. le bureau du directeur général des Services juridiques
militaires, qui assumerait les fonctions de poursuite, de défense et de
prestation d'avis juridiques qu'accomplit actuellement le bureau du
juge-avocat général; 


	2. préciser que le bureau du directeur général des Services
juridiques militaires comprend trois volets : une Direction des
poursuites, une Direction des services consultatifs et une Direction de la
défense juridique; 

	3. disposer que le directeur général des Services juridiques
militaires porte le titre de directeur général des Services juridiques
militaires relève du ministre de la Défense nationale; 

	4. déclarer que les juges instruisant des cas d'infraction grave à
la discipline ou d'inconduite criminelle sont totalement indépen dants de
la chaîne de commandement militaire. 

40.36 Qu'on modifie la Loi sur la défense nationale afin de constituer un
Bureau de l'inspecteur général, ce dernier exerçant les fonctions
suivantes liées à la justice militaire : 


	1. inspection : les inspections mettraient l'accent sur les
problèmes systémiques qui se posent au sein du régime de justice
militaire; 

	2. enquêtes : l'inspecteur général recevrait les plaintes au sujet
des inconduites commises par des officiers et des injustices dont seraient
victimes des membres des Forces canadiennes, et il ferait enquête à ce
propos. Parmi les inconduites commises par des officiers qui pourraient
faire l'objet d'une enquête de la part de l'inspecteur général,
mentionnons les suivantes : 


		1. abus de pouvoir (par exemple, non-exécution d'une enquête,
absence de mesures correctrices, ou influence illicite sur le
commandement); 

		2. prise de mesures répréhensibles à l'égard du personnel (par
exemple, traitement inégal des membres des Forces canadiennes,
harcèlement, y compris le harcèlement pour des motifs raciaux,
non-attribution de la possibilité de bénéficier d'une application
régulière de la loi, représailles). 


	3. Assistance : l'inspecteur général aurait notamment pour
fonction de pallier les injustices faites à des particuliers ou d'aider à
y remédier. 

40.37 Que l'inspecteur général dispose du pouvoir de vérifier tous les
documents pertinents, de tenir les entretiens nécessaires, d'examiner les
délibérations relatives à des infractions mineures à la discipline et les
processus administratifs, et de faire des recommandations découlant de ses
enquêtes. 

40.38 Que toute personne, qu'il s'agisse d'un membre des Forces
canadiennes ou d'un civil, soit autorisée à porter plainte directement
auprès de l'inspecteur général. 

40.39 Que, dans la mesure où on peut publier ces ordonnances et règlements
sans compromettre des intérêts prépondérants, comme la sécurité nationale,
on publie les Ordonnances et règlements royaux, et les Ordonnances
administratives des Forces canadiennes dans la Gazette du Canada. 

40.40 Qu'un nombre suffisant d'avocats militaires soient déployés au sein
des unités pour qu'ils puissent s'acquitter de leurs fonctions respectives
- poursuites, défense, prestation de conseils - sans être en conflit
d'intérêts. 

40.41 Que les avocats militaires reçoivent une formation plus poussée en
droit international, dont le droit des conflits armés. 

40.42 Que des avocats militaires dispensant des services consultatifs
soient déployés à l'occasion des missions de formation ainsi que dans le
cadre d'opérations réelles. 

40.43 Que les avocats militaires dispensant des services juridiques
donnent des avis aux commandants et aux troupes à propos des questions
d'ordre juridique touchant tous les aspects des opérations, y compris les
règles d'engagement, le droit des conflits armés, les Ordonnances
d'organisation des Forces canadiennes et les Décrets ministériels
d'organisation. 

40.44 Que les avocats militaires dispensant des services consultatifs
informent les membres des Forces canadiennes, avant et pendant le
déploiement, au sujet des lois locales, du droit des conflits armés et des
règles d'engagement. 

40.45 Qu'on constitue une section d'avocats militaires spécialisés dans le
droit des conflits armés au sein du bureau du juge-avocat général, qu'on
la dote en personnel dans les meilleurs délais et qu'on la réaffecte au
bureau du directeur général des Services juridiques militaires, une fois
que ce dernier aura été mis sur pied. 

Conclusion

Nous recommandons :


	1. Que le ministre de la Défense nationale rende compte au
Parlement, d'ici le 30juin 1998, de toutes les mesures prises en vue de
donner suite aux recommandations de la présente Commission d'enquête. 

	2. Que les transcriptions de nos délibérations, qui ont été
explicitées et illustrées par les conclusions du présent rapport en
matière de crédibilité, soient examinées en profondeur par les autorités
pertinentes du ministère de la Défense nationale et des Forces
canadiennes, afin qu'elle puissent prendre les mesures voulues et
nécessaires à l'égard des témoins qui, par leurs actions ou leur attitude,
ont violé ou terni : 


		1. leur serment ou leur affirmation solennelle; 

		2. leur devoir militaire d'aider la Commission d'enquête à
rétablir les faits dans l'intérêt public; 

		3. la confiance des Canadiens envers eux; 

		4. leur brevet d'officier, qui exprime la confiance spéciale de Sa
Majesté dans la loyauté, le courage et l'intégrité d'un officier canadien.


	3. Que tous les membres des Forces canadiennes qui ont servi en
Somalie, à l'exception des personnes qui ont fait l'objet de sanctions
disciplinaires en raison d'actions liées au déploiement, reçoivent une
médaille spéciale conçue et désignée à cette fin.