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Le présent chapitre expose les thèmes centraux de notre mandat, auxquels nous portons une attention toute spéciale dans le compte rendu de ce qui s'est passé dans le désert de Somalie et dans les salles de réunion du ministère de la Défense nationale à Ottawa. Voici ces grands thèmes :
On peut croire au premier abord qu'il s'agit de notions faciles à comprendre. En vérité, comme c'est souvent le cas, leur apparente simplicité masque des subtilités qui peuvent fort bien échapper à une analyse superficielle.
Prenons le leadership, par exemple. Peut-on définir le leadership dans les forces armées aussi simplement que le juge Potter Stewart de la Cour suprême des États-Unis définissait l'obscénité quand il disait : « Je la reconnais quand je la vois1. » Nous croyons que non.
Le leadership, même s'il est difficile à définir, est une notion qui peut être cernée avec des mots. En fait, nous analysons le leadership en détail dans le volume 2, chapitre 15 du présent rapport. Le leadership, comme nous le précisons clairement, englobe, du moins en partie, certaines qualités qui permettent à la personne qui les possède d'en diriger d'autres dans l'exécution d'une tâche ou d'une mission assignée mission dont la réalisation nécessite la canalisation des talents et de l'énergie de tous. Le leadership est essentiel à l'exercice du commandement dans les forces armées. Or, ce n'est pas parce qu'on occupe un poste d'autorité que l'on devient instantanément un meneur. Le leadership, ce n'est pas simplement l'autorité, mais c'est aussi la capacité de diriger d'autres personnes. Le gén Jacques Dextraze, chef militaire canadien légendaire, l'a défini comme « l'art d'inciter d'autres personnes à faire de plein gré ce qu'il faut pour atteindre un but ou un objectif. » Le gén Dextraze associait au leadership des qualités comme l'abnégation, la loyauté, l'intégrité et le courage, et nous ne contesterons pas son choix. D'aucuns souhaiteraient peut-être étoffer ou préciser cette liste, mais les fondements du véritable leadership sont immuables.
Il est assez évident que les chefs militaires sont en situation de confiance par rapport à leurs troupes - ils doivent se soucier du bien-être de celles-ci, qui doit être leur première priorité. Les militaires des deux sexes sont au service d'une cause qui implique une responsabilité illimitée, et les personnes qui sont appelées à les conduire vers le danger doivent placer le bien-être de leurs subordonnés au-dessus de leur propre bien-être.
Le leadership est un élément capital dans la situation examinée par la Commission sur la Somalie, parce qu'il s'agit en fait de voir si la mission a échoué parce que le système et ses chefs n'ont pas été à la hauteur. La Commission doit déterminer si, dans le contexte du déploiement des Forces canadiennes en Somalie, les chefs militaires ont exercé un leadership efficace. Elle doit ensuite voir si les divers éléments de la chaîne de commandement ont assumé leurs responsabilités : ont-ils fait ce qu'il fallait?
Cette question nous amène tout naturellement au second thème prédominant - l'obligation de rendre compte. Comment peut-on évaluer le rôle et les actes des principaux dirigeants dans le déploiement en Somalie sans connaître dans le détail tout ce qui s'est passé? L'obligation de rendre compte est une notion piège pour les théoriciens de bien des disciplines, parce qu'elle est souvent mal définie et qu'on la confond à tort avec la responsabilité, qui est une notion apparentée. La clarté de pensée et une définition précise sont de toute première importance pour une bonne compréhension de ce concept capital.
On a demandé à la Commission de se concentrer, dans le cadre de son mandat, sur la nature de la mission et des tâches confiées à la Force opérationnelle interarmées du Canada en Somalie, ainsi que sur l'aptitude du contingent déployé à accomplir la mission qui lui était confiée. Il s'agissait d'examiner à la fois l'exécution de la mission, la justesse des décisions et l'efficacité du leadership à tous les niveaux de la chaîne de commandement, ainsi que la façon dont les chefs ont réagi aux problèmes opérationnels, disciplinaires et administratifs qui ont surgi. En outre, il fallait aussi scruter les valeurs et les attitudes professionnelles des militaires de tous grades face à l'obligation de respecter la règle de droit dans la conduite des opérations, le traitement des détenus, et la mesure dans laquelle les différences culturelles ont influé sur le déroulement des opérations. De plus, on a demandé à la Commission de se pencher sur les allégations de camouflage et de destruction de preuves et si ces allégations s'avéraient fondées, de voir si les personnes exerçant le commandement ont réagi comme il se devait. Essentiellement, ce que le gouvernement en place et le peuple canadien attendent de notre commission, c'est qu'elle oblige les hauts dirigeants à rendre des comptes pour les ratés de la mission somalienne.
L'obligation de rendre compte, telle que nous la concevons, est un mécanisme pour assurer que quelqu'un fait bien ce qu'on attend de lui. Dans l'armée, cela signifie que ceux qui sont investis de pouvoirs importants qu'ils peuvent exercer de façon discrétionnaire doivent rendre des comptes (c'est-à-dire que leurs actes sont examinés, qu'ils peuvent avoir à répondre à des questions et ultimement, recevoir des éloges ou des sanctions) à l'égard de toute activité qui leur est confiée. Dans un système ou dans une organisation qui fonctionne bien, il faut rendre compte de ses actes, bons ou mauvais, et de leurs conséquences positives ou néfastes.
Le chef responsable ne doit pas se cacher derrière les actes de ses subordonnés. Le dirigeant responsable a toujours un supérieur auquel il doit rendre compte. Dans l'armée, si fortement hiérarchisée, cette réalité est particulièrement apparente.
Dans toute organisation, de quelque manière qu'elle soit structur&ea
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