Notre mandat met fortement l'accent sur l'évaluation de la qualité du leadership exercé par la chaîne de commandement des Forces canadiennes à l'égard du déploiement en Somalie. Nous avons été chargés d'examiner « l'efficacité des décisions et des mesures » prises par les chefs du Régiment aéroporté du Canada, du Commandement de la Force terrestre, de la Force interarmées du Canada en Somalie et du Quartier général de la Défense nationale, dans le contexte des événements survenus en Somalie.

Un leadership efficace s'impose dans toutes les sphères d'activité comme l'industrie, la politique ou l'armée. Il s'agit toutefois d'un élément absolument essentiel dans le contexte militaire. D'après un manuel des Forces canadiennes, « L'exercice du commandement est la raison d'être de l'officier au sein des Forces canadiennes¹ » Sans un leadership fort, il est peu probable qu'une armée puisse fournir les efforts concertés qui devraient la caractériser et ses membres ne parviendront pas à s'unir en vue d'un but commun, ce qui est pourtant essentiel au succès des opérations militaires. Un leadership fort est associé à des niveaux élevés de cohésion² et à l'élaboration d'un objectif commun, qui revêtent une importance primordiale pour la réussite de toute opération militaire. Le leadership joue un rôle important à tous les échelons des Forces canadiennes, et cela vaut tant pour les officiers commissionnés que pour les sous-officiers³.

Dans le présent rapport, nous attachons une importance particulière au leadership militaire. Cependant, notre mandat initial était plus vaste et nous avions aussi l'intention d'évaluer les qualités de leadership de certains hauts fonctionnaires et dirigeants politiques le sous-ministre de la Défense nationale durant la période visée par notre mandat, Robert Fowler, et la ministre de la Défense nationale, durant la phase du déploiement dans le théâtre d'opérations, la très honorable Kim Campbell. La fin prématurée des travaux de la Commission imposée par le gouvernement actuel nous a empêchés d'entendre des témoignages qui auraient pu rendre cette analyse possible.

DÉFINITION DU LEADERSHIP

Le leadership, concept extrêmement complexe qui fait appel à de nombreuses valeurs, dépend fortement du contexte. Par conséquent, nous avons rédigé nos conclusions et nos recommandations en fonction des témoignages qui ont été présentés aux audiences publiques et des données qui ont été soumises à la Commission au cours de séances d'information officielles, ainsi que de nombreux documents de base, entre autres des manuels et des ouvrages des Forces canadiennes, ainsi que des rapports et des articles sur le leadership émanant d'autorités militaires canadiennes, américaines et britanniques. D'ailleurs, dans leurs manuels de leadership et dans les cours qu'offrent sur la question leurs collèges d'état-major et de commandement, les Forces canadiennes intègrent souvent le point de vue d'experts militaires étrangers⁴.

Il ne semble pas y avoir de définition reconnue et normalisée du leadership militaire. Nous sommes plutôt en présence d'un ensemble de qualités diverses qui, en se combinant, forment ce qu'on appelle le leadership. Les personnes dotées de ces qualités sont considérées comme des chefs qui, en fonction de leur efficacité dans une situation donnée, sont jugés « bons » ou « mauvais ».

Il importe de faire la distinction entre le leadership et d'autres concepts connexes comme le commandement et la gestion, même si ces termes sont souvent utilisés d'une manière interchangeable. Nous devons également distinguer le leadership des notions d'autorité, de responsabilité et d'obligation de rendre compte.

Un bon gestionnaire et un bon commandant doivent tous deux avoir des qualités de chef, mais le simple fait qu'une personne occupe un poste d'autorité n'en fait pas nécessairement un chef.

Le leadership ne comprend pas uniquement l'autorité, mais aussi la capacité de diriger d'autres personnes. Un commandant ne sera pas un chef s'il ne fait pratiquement rien pour influencer et inspirer ses subordonnés⁵. En réalité, le commandant ne devient un chef que lorsqu'il est accepté comme tel par ses subordonnés. Le leadership nécessite beaucoup plus que des compétences en gestion ou une autorité légale. Le chef est celui qui motive les autres membres de l'unité de combat. Comme le constate un commentateur américain du leadership militaire :

Une personne ne devient pas un vrai chef du simple fait qu'elle occupe un poste ou exerce des fonctions qui nécessitent un comportement de chef. Ce genre de nomination peut correspondre à un poste de direction mais pas nécessairement à un leadership. Les postes de prestige et d'autorité ont des liens avec le leadership mais ne coïncident pas nécessairement avec lui⁶. [Traduction libre]

La gestion est l'ensemble des compétences nécessaires pour utiliser de la façon la plus efficace et efficiente possible les ressources disponibles en vue de la réalisation d'une tâche. Le commandement correspond à l'octroi à un individu du pouvoir officiel d'affecter des ressources en vue de la réalisation d'une mission ou d'une tâche. La personne nommée commandant a le pouvoir de donner des ordres légaux à des personnes précises et d'exiger leur coopération et leur énergie en vue de l'exécution de ces ordres. Du fait de son autorité, le commandant demeure responsable de la réussite de la mission.

Les commandants ont le droit de déléguer à des subordonnés une partie de leur autorité globale en fonction des tâches qu'ils leur confient. Cependant, le commandant ne peut déléguer sa responsabilité globale. Il peut tenir ses subordonnés responsables de la réalisation des tâches précises qu'il leur a assignées, mais il conserve la responsabilité des actions de tous ses subordonnés ainsi que de la réussite ou de l'échec de la mission.

Un commandant doit rendre compte à son supérieur de l'exercice efficace et approprié du commandement qui lui a été confié et, même s'il semble partager cette responsabilité avec ses subordonnés, cela n'atténue absolument pas sa propre responsabilité. Il est relativement simple de déterminer la filière de reddition de comptes dans la chaîne de commandement militaire. Cependant, l'obligation de rendre compte est aussi un élément inhérent à tout poste comportant un leadership, que ce soit à un niveau de commandement ou non. L'obligation de rendre compte est analysée plus en détail dans le chapitre 16 du présent rapport.

L'ART DU LEADERSHIP MILITAIRE

Fondamentalement, il s'agit de savoir si le leadership est un art ou une science. Il existe une certaine divergence d'opinions à ce sujet mais, en 1973, l'ancien chef d'état-major de la Défense, le gén Jacques Dextraze, écrivait que le leadership, « c'est l'art d'influencer les autres à faire volontairement ce qu'il y a à faire pour parvenir au but ou accomplir la mission donnée »⁷. Ce point de vue est partagé par d'autres chefs, dont le gén Matthew Ridgway, de l'armée américaine, et le feld-maréchal britannique Sir Archibald Wavell. Comme l'a déclaré le gén Rîdgway : « [...] En raison de toutes les variables applicables à la nature humaine et au combat, et dans une moindre mesure à l'instruction en temps de paix, je crois toujours que l'exercice du leadership est beaucoup plus un art qu'une science⁸ .»

Il est intéressant de noter que, en 1973, le géné Dextraze pensait que bon nombre de problèmes qui assiègent les administrateurs des Forces canadiennes, à tous les niveaux, découlent du fait que l'art du leadership semble sur le point de disparaître, pour être remplacé par des procédés mécaniques qui ne font guère de distinction entre les hommes et les machines constituant les rouages du système. Dans le même ordre d'idées, il déplorait la dégradation du langage, par exemple le fait qu'on utilise l'expression « répertoire du personnel » au lieu d'« employés » ⁹,

La théorie du leadership vu comme un art fait appel à des qualités comme l'intuition, le caractère et l'aspiration à réaliser de grandes choses¹⁰. Même si les nouvelles théories s'écartent souvent du point de vue selon lequel « on naît chef, on ne le devient pas », il importe de consulter le plus de points de vue possible pour déterminer l'essence même du leadership.

LEADERSHIP TRANSACTIONNEL ET LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL

Les théories modernes sur le leadership mettent moins l'accent sur les éléments classiques du leadership et davantage sur l'analyse de la relation entre le chef et son subalterne. Dans le contexte actuel, il convient particulièrement d'examiner deux écoles de pensée qui opposent leadership transactionnel et leadership transformationnel.

Le leadership transactionnel est considéré comme une forme de leadership de plus en plus courante dans les milieux des affaires, de la politique et du gouvernement. « Les chefs doivent conclure avec leurs subordonnés une transaction, échange par lequel ils énoncent et précisent ce qu'ils exigent de leurs subordonnés, ainsi que la considération dont ceux-ci feront l'objet s'ils respectent leurs engagements. Le leadership consiste à bien faire accomplir les tâches confiées tout en satisfaisant les intérêts personnels de ceux qui oeuvrent à cette fin avec le chef. Celui-ci s'assure de respecter les promesses qu'il a faites aux subalternes qui s'acquittent bien de ce qui leur est demandé¹¹. » Cependant, ce type de leadership a ses limites. Une transaction ne crée pas d'objectif permanent unissant les parties. Elle ne lie pas le chef et ses subalternes dans une quête mutuelle et permanente en vue d'un objectif élevé¹². Le leadership transactionnel s'exerce par voie de renforcement conditionnel, c'est-à-dire par l'octroi de récompenses (ou l'absence de punitions) en fonction des efforts fournis et du niveau de rendement atteint. Un leadership transactionnel moins actif serait la gestion par exception, ou le renforcement négatif conditionnel, et enfin, l'ultime forme d'inactivité serait le laisser-faire¹³. La notion de prime au rendement illustre bien cet élément du leadership transactionnel. « Dans bon nombre de cas, ce genre de leadership transactionnel est souvent un gage de médiocrité, car le chef recourt largement à la gestion par exception et n intervient dans son groupe que lorsque les procédures et les normes régissant la réalisation des tâches ne sont pas respectées. Pour un gestionnaire de ce genre, "le mieux est l'ennemi du bien "¹⁴. »

En revanche, le leadership transformationnel « [...] se manifeste lorsque une ou plusieurs personnes nouent des relations avec d'autres d'une façon qui élève les niveaux de motivation et de moralité des chefs et des subalternes [...] Leurs objectifs, qui pouvaient au départ être distincts tout en étant liés comme dans le cas du leadership transactionnel, finissent par se fusionner¹⁵. » Les spécialistes du leadership semblent préférer le leadership transformationnel au leadership transactionnel. Le lgén américain Walter F. Ulmer Jr. soutient qu'il « existe des raisons remarquablement convaincantes pour recourir fréquemment à un style transformationnel qui alimente un solide sens des responsabilités et de l'initiative parmi les subordonnés. Le leadership transformationnel, grâce à l'utilisation éclairée de l'inspiration, de la communication et de la compréhension du comportement humain, peut motiver les subordonnés à réaliser davantage que ce à quoi on pourrait normalement s'attendre¹⁶. » Un article paru en 1993 renferme la description suivante de la distinction entre leadership transactionnel et leadership transformationnel dans les forces armées américaines :

Nos conclusions, fondées sur les modes de leadership actuels dans les forces armées, peuvent laisser supposer que bon nombre d'officiers supérieurs auraient été promus en raison de leurs aptitudes transactionnelles à travailler à l'intérieur du système. Cependant, les forces armées connaissent actuellement certains changements fondamentaux, qui pourraient entraîner l'émergence au sommet d'un nouveau type de chef. Nous verrons peut-être davantage de Norman Schwarzkopfs qui illustrent tous les facteurs transformationnels et moins de ces généraux qui savent comment faire leur chemin transactionnellement au sein du système¹⁷. [Traduction libre]

Ce débat revêt de l'importance dans le contexte canadien, car on peut supposer qu'en présence d'un fort leadership transformationnel, les subordonnés auraient l'impression que leurs chefs sont efficaces. Or, il s'avère que les militaires canadiens concluent à l'inefficacité de leurs chefs. Une étude réalisée en 1995 par le ministère de la Défense nationale (MDN) sur les attitudes des employés civils et militaires au MDN a révélé un sentiment d'insatisfaction à l'égard du leadership. Les répondants ont dit croire que les dirigeants du Ministère étaient trop occupés à « édifier leurs empires » et à « satisfaire leurs ambitions personnelles », et que le MDN était trop bureaucratique¹⁸. Selon ce sondage, les employés, tant militaires que civils, ont moins confiance dans les dirigeants et les gestionnaires du Ministère, ou ont perdu toute confiance en eux¹⁹. L'ancien chef d'état-major de la Défense (CEMD), le gén Jean Boyle, a déclaré publiquement l'an dernier que les militaires du rang s'inquiétaient à juste titre de la qualité du haut commandement²⁰. Et, plus récemment, le lgén Baril, commandant du Commandement de la Force terrestre, déclarait :

L'armée a des lacunes importantes sur le plan du leadership [...] J'insiste encore sur l'importance d'exercer un leadership responsable dans l'armée et de respecter les composantes essentielles de ce leadership. Je vais rétablir les valeurs morales et éthiques qui ont fait leur preuve en temps de guerre et qui alimentent l'âme de notre armée. Des valeurs comme la vérité, le sens du devoir et la bravoure de même que le courage moral de faire ce qui doit être fait, au lieu de faire ce qui est populaire. Ces valeurs doivent devenir le credo du corps des officiers et des sous-officiers [...] Même si certaines de ces valeurs fondamentales peuvent aujourd'hui paraître démodées, elles ont servi de balises à notre leadership à travers le temps. Ces mêmes valeurs ont tissé des liens de confiance entre les chefs et leurs subordonnés et ont garanti à l'armée l'unité essentielle au combat. Cette confiance réciproque entre le chef et le soldat est l'élément qui distingue l'excellence de la médiocrité²¹.

De toute évidence, l'art du leadership doit tenir compte des valeurs morales et éthiques. Plus loin dans le présent rapport, nous examinerons plus en détail l'éthique militaire et l'obligation de rendre compte.

Le leadership de style transformationnel revêt manifestement une importance particulière dans le contexte des opérations de maintien de la paix. Selon une étude récente sur l'expérience du Canada en matière de maintien de la paix, la dynamique du leadership est en train de changer dans les opérations constabulaires, dans lesquelles il semble y avoir nivellement de la hiérarchie en faveur d'une interaction accrue entre les grades supérieurs et subalternes. Certains membres du personnel subalterne ont eu l'impression qu'on leur demandait plus souvent leur avis et que celui-ci comptait plus que d'habitude dans d'autres circonstances. On se fiait davantage aux officiers subalternes et aux sous-officiers supérieurs²².

LEADERSHIP MILITAIRE ET LEADERSHIP CIVIL

En règle générale, la gestion est considérée comme une science, plus précisément la science d'utiliser les gens et le matériel de la façon la plus efficace et la plus économique possible pour réaliser un objectif²³.

La différence entre l'éthique militaire et l'éthique administrative est donc importante. Ainsi, contrairement aux civils qui travaillent pour une entreprise privée, les soldats sont ultimement tenus de mourir pour leur pays si besoin est. C'est ce que le gén Sir John Hackett a appelé la « responsabilité illimitée » du soldat²⁴. De même, un chef militaire a le devoir de veiller au bien-être de ses soldats, qu'il ne peut traiter comme de simples outils pour faire avancer sa carrière. Certains ont soutenu que lorsque cette distinction s'efface, les forces armées en souffrent. Par exemple, on a soutenu que l'échec de l'armée américaine dans la guerre du Vietnam était principalement attribuable à ses officiers, dont les valeurs relevaient plus de l'esprit d'entreprise que de l'esprit de corps. Les officiers étaient motivés par leur intérêt personnel (l'avancement de leur carrière) plutôt que par la mise en pratique des valeurs du sacrifice de soi et de la confiance réciproque qui caractérisent l'éthique militaire traditionnelle²⁵. Concrètement, un modèle de gestion axé sur l'efficacité administrative et l'intérêt individuel mine l'éthique militaire traditionnelle et nuit à la cohésion de l'unité militaire.

Dans une étude réalisée en 1979 par le maj C.A. Cotton, Military Attitudes and Values of the Army in Canada, on a interrogé de nombreux soldats canadiens et constaté que l'armée se caractérisait par des écarts dans les valeurs fondamentales et les présomptions au sujet de la structure et du processus de la vie militaire. Il s'agissait d'une étude toute en contradictions qui relevait ce qui suit : un système axé sur le combat au sein duquel une minorité importante indiquait qu'elle tenterait d'éviter de participer à un combat ou refuserait simplement d'y aller si on le lui demandait; où la majorité étaient des soldats malgré eux qui, s'ils en avaient la possibilité, préféreraient travailler dans leur spécialité suivant un horaire quotidien et hebdomadaire prévisible; et où les fantassins avaient d'eux-mêmes une image négative et croyaient généralement représenter un mal nécessaire au sein d'une bureaucratie militaire²⁶.

L'analyse de Cotton a provoqué un grand débat sur le degré de « civilianisation » des Forces armées canadiennes. Par exemple, une étude effectuée en 1989 par les Forces canadiennes contestait les conclusions initiales de Cotton²⁷. On y soutenait que la conclusion de Cotton selon laquelle la majorité des membres de l'armée étaient « soldats malgré eux » ne tenait pas lorsqu'on utilisait des mesures d'attitude plus précises pour déterminer l'appui à l'égard du service traditionnel de type vocationnel par rapport au modèle professionnel. Les auteurs de l'étude ont conclu qu'une majorité substantielle de membres des Forces canadiennes soutenait l'éthique traditionnelle du sacrifice, et qu'une grande majorité croyait que le service militaire était un mode de vie et ne pouvait jamais être « un simple travail ». Cependant, une minorité considérable de membres ont affirmé que leur propre service militaire avait eu des répercussions exagérées sur leur vie personnelle. En résumé, selon cette étude, les soldats soutiennent fermement l'éthique qui les distingue de la vie civile, mais bon nombre déplorent que les exigences de la vie militaire aient réduit le contrôle qu'ils ont sur leur vie personnelle.

C'est cet aspect de l'influence civile sur l'armée qui cause le plus d'inquiétude aux militaires. Le Comité d'étude chargé d'étudier le rapport du Groupe de travail sur l'unification des Forces canadiennes a soutenu que la principale source de préoccupation à cet égard était l'imposition graduelle de normes civiles pour la gestion des forces et l'évaluation de leurs besoins et de leurs objectifs. Il maintenait qu'en l'absence de valeurs militaires justifiables et clairement définies, les Forces canadiennes se tournaient progressivement vers des valeurs civiles, et il a conclu en partie qu'il était nécessaire d'élaborer une éthique militaire approuvée par le CEMD et appliquée à la moindre occasion par les militaires²⁸.

ÉTABLISSEMENT D'UNE NORME DE LEADERSHIP MILITAIRE

Compte tenu de toute la gamme d'opinions relativement à ce qui constitue le leadership militaire, nous avons décidé de relever les qualités fondamentales qui sont essentielles au succès. Nous avons aussi tenté de déterminer d'autres attributs nécessaires, ainsi que les facteurs indiquant un bon rendement à cet égard. Nous avons examiné des documents militaires canadiens de base ainsi que des témoignages. De plus, nous avons consulté les ouvrages comportant l'opinion de hauts dirigeants militaires, ainsi que d'autres experts dans le domaine.

RESPONSABILITÉS D'UN OFFICIER EN VERTU DE LA COMMISSION D'OFFICIER

Comme l'explique le lcol K.W. J, Wenek, « fondamentalement, le métier d'officier consiste simplement à faire ce pour quoi l'intéressé a reçu une commission (l'autorisation et le pouvoir de le faire […]²⁹ »). La commission qui accorde les pouvoirs aux officiers des Forces canadiennes fixe cinq normes principales :

• L'adhésion à une éthique fondée sur les valeurs fondamentales de loyauté, de courage et d'intégrité (« Nous, mettant une confiance particulière en votre loyauté, courage et bonne conduite [...] »);
• La prestation d'un service responsable à l'État (« Conséquemment, vous devez remplir avec soin et diligence votre devoir [...] »);
• Le perfectionnement du métier de soldat, « la gestion de la violence »(« Vous devez [...] former et discipliner les officiers subalternes et les militaires du rang servant sous vos ordres [...] »);
• L'exercice du commandement et de l'autorité légitime sur les subordonnés, et l'obéissance aux commandements légaux des supérieurs « [...] et, nous leur ordonnons, par les présentes, de vous obéir en tant que leur officier supérieur, et, à vous, d'observer et d'exécuter les ordres et instructions que vous recevrez [...] »);
• L'obligation de rendre compte des mesures prises (« en raison de la confiance mise, par les présentes, en vous [...] »)³⁰.

Comme l'explique le col Wenek, la loyauté, le courage et l'intégrité sont essentiels au rendement d'un officier. La loyauté comporte celle envers les supérieurs et celle envers les subalternes. La loyauté envers les supérieurs signifie aussi bien l'obéissance des Forces canadiennes envers le gouvernement que, à l'intérieur du service, l'obéissance aux supérieurs. Il ne s'agit pas d'une obéissance aveugle, mais plutôt d'un engagement éclairé qui pousse au « dépassement de soi-même pour le bien du service ». La loyauté envers les subalternes englobe les obligations particulières que les supérieurs ont à l'égard de leurs subordonnés en raison du pouvoir légitime considérable qu'ils exercent sur eux. « En général, ces obligations forcent les officiers au bien-être de leurs subordonnés, parfois à leur propre dépens³¹. » Nul besoin d'expliquer ce qu'est le courage. L'intégrité (note : le terme anglais « integrity » a été rendu par « bonne conduite » dans le texte de la commission d'officier) nécessite de la franchise et de l'honnêteté dans les relations entre supérieurs et subordonnés, car sans honnêteté, il ne peut y avoir de confiance. L'intégrité exige des officiers de « dire les choses comme elles sont »; par exemple, qu'ils se conforment comme il se doit aux exigences en matière de rapport³².

RAPPORT D'APPRÉCIATION DU RENDEMENT

Le Rapport d'appréciation du rendement (RAR) est le principal document de gestion du personnel dans les Forces canadiennes. Il donne un état permanent du rendement de chaque officier. Ce rapport est le principal outil utilisé par les conseils de révision des carrières et les services de gestion du personnel pour comparer le rendement des divers officiers et prendre des décisions relatives à la carrière. Il influe directement sur le perfectionnement professionnel des officiers et, en fin de compte, sur le choix des chefs militaires au sein des Forces canadiennes. Les critères énoncés dans ce document peuvent aider à déterminer ce que l'on entend par un bon leadership. La formule RAR pour les officiers précise un certain nombre de critères qui ont une incidence directe ou indirecte sur le leadership. Ces critères sont :

1. les facteurs de rendement comme le fait d'accepter les responsabilités et les tâches; d'analyser les problèmes ou les situations; de prendre des décisions et de passer à l'action; de déléguer, donner des ordres et superviser; et de veiller au bien-être et au perfectionnement des subalternes;
2. les attributs professionnels que sont les connaissances professionnelles, la bonne forme physique, la bonne conduite, l'intelligence, l'intégrité, la loyauté, le dévouement et le courage.
   

OPINIONS DES CHEFS MILITAIRES CANADIENS

Dans l'exposé qu'il a fait lors de nos audiences spéciales sur la politique, le mgén Dallaire a énuméré les cinq qualités d'un bon leadership qui avaient été énoncées par un ancien CEMD, le gén Jacques Dextraze³³ :

• dévouement ou abnégation
• loyauté
• connaissance
• intégrité
• courage
  

Dans l'article sur « L'art du commandement » qu'il a publié en 1973, le gén Dextraze a dit qu'il existait deux formes de loyauté : la loyauté envers ses supérieurs et la loyauté envers ses subalternes. En cas de conflit, c'est la loyauté envers le pays qui l'emporte. Le leadership oblige également le chef à renoncer à son plaisir personnel lorsqu'il constitue un obstacle à l'exécution de ses tâches. Les chefs doivent posséder les connaissances nécessaires pour avoir un bon rendement. L'intégrité signifie qu'un chef doit refuser de tromper les autres de quelque façon que ce soit. Les chefs doivent prendre des décisions, accepter la responsabilité de leur succès ou de leur échec et éviter de se décharger de leurs responsabilités sur quelqu'un d'autre. Enfin, un chef doit être courageux, il doit être prêt à accepter le danger, tout en étant conscient de son existence³⁴.

Dans le cadre des discussions sur le leadership, quand on parle de courage, on ne parle trop souvent que de courage physique. Cet aspect du courage est indubitablement essentiel, surtout dans l'action. Cependant, le courage moral est une qualité tout aussi importante chez un bon chef. Les chefs doivent avoir le courage de leurs convictions, le courage de reconnaître leurs défauts, et le courage de dire « non », peu importe que cela les rende impopulaires auprès de leurs soldats, déplaise à leurs pairs ou déçoive leurs supérieurs. Le gén Matthew Ridgway de l'armée américaine a dit ceci dans un article utilisé par les professeurs de collèges militaires canadiens dans le cadre de leurs cours :

J'ai depuis longtemps l'impression que les décisions difficiles ne sont pas celles que l'on prend en pleine bataille. Les décisions les plus difficiles à prendre sont de loin celles qui nous obligent à dire ce que l'on pense de tel ou tel projet ridicule prévoyant de faire entrer des troupes en action dans des conditions où l'échec est pour ainsi dire garanti et dont les seuls résultats seraient le sacrifice inutile de vies précieuses. En définitive, l'atout le plus précieux d'une nation est sa jeunesse, et il est inexcusable de la part d'un commandant de champ de bataille d'approuver le sacrifice inutile de ses hommes. Dans toute opération, il faut comparer les pertes de vies qui en résultent inévitablement aux objectifs que l'on essaie d'atteindre. À moins que les résultats attendus ne puissent raisonnablement justifier les risques de pertes de vies que cette opération comporte, pour ma part, je ne veux pas en entendre parler³⁵. [Traduction libre]

Pour prendre un exemple qui nous touche de plus près, il peut être intéressant d'apprécier le rendement du lcol James Stone, lorsqu'il était commandant du 2^e Bataillon, Princess Patricia's Canadian Light Infantry (2 PPCLI), en Corée, en 1950 :

Le commandant du 2 PPCLI, le lieutenant-colonel James Stone est arrivé en Corée avec un bataillon n'ayant reçu aucune formation. Il n 'était pas disposé à l'engager dans des opérations tant qu'il n'était pas convaincu que ce bataillon était bien préparé sur le plan opérationnelÀ son arrivée, ses supérieurs de la 8^e Armée américaine lui ont donné l'ordre d'aller directement au front. Incapable de persuader l'état-major de l'armée de l'incongruité de cet ordre, Stone s'est adressé directement au commandant. Après ce qui a dû être une discussion très intéressante entre ce général américain et le lieutenant-colonel canadien, Stone a commencé à entraîner son bataillon jusqu'à ce qu'il soit prêt au combat. Ce bataillon a largement prouvé sa compétence quelques mois plus tard, en se distinguant à Kapyong, exploit pour lequel il s'est vu décerner une médaille du président des États-Unis, que son successeur porte toujours fièrement.

[...] Il existe d'autres [cas] moins heureux où l'on aurait pu éviter certaines catastrophes militaires canadiennes dues à un concours de circonstances si les commandants avaient été davantage capables de dire non. L'affectation de troupes à Hong Kong en est une. L'acceptation d'une reprise du projet du raid de Dieppe en est une autre³⁶. [Traduction libre]

Dans l'article qu'il a publié en 1973, le gén Dextraze a également énoncé les règles fondamentales du leadership, dont les suivantes : Accepter l'entière responsabilité des erreurs et des échecs des subalternes face à ses supérieurs (ne pas rejeter la faute sur les subalternes); se préoccuper constamment du bien-être des subalternes; ne jamais tenir certaines choses pour acquises (vérifier et revérifier); et reconnaître que leadership et popularité ne vont pas nécessairement de pair³⁷.

Dans un mémoire écrit pour le compte des FC et destiné à nos audiences relatives à la politique, le mgén Dallaire a affirmé que si les caractéristiques du leadership ne sont pas tout à fait définitives, elles donnent néanmoins la description du leadership la plus facile à comprendre³⁸. Ces caractéristiques sont les aptitudes, (intelligence, vivacité d'esprit, facilité d'élocution, originalité et jugement); la réussite (instruction, connaissances et prouesses athlétiques); la responsabilité (fiabilité, loyauté, moralité, courage, initiative, persistance, dynamisme, confiance en soi et désir d'exceller); la participation (activité, sociabilité, collaboration, capacité d'adaptation et sens de l'humour); et le statut (situation socio-économique et popularité).

Le mgén Dallaire ajoute que les commandants sont également au service de leurs soldats et qu'ils s'occupent d'eux (par conséquent, ce n'est pas uniquement pour des raisons symboliques que les officiers ne mangent qu'après que leurs soldats ont fini de manger), et que le chef militaire assume l'entière responsabilité de tout ce que font ou omettent de faire leurs subalternes et qu'ils doivent veiller personnellement à ce qu'ils accomplissent la mission qui leur a été confiée. Le chef doit motiver les subalternes et voir à ce qu'ils soient suffisamment préparés pour accomplir leurs tâches et à ce qu'ils ne soient pas victimes d'accidents inutiles, à ce qu'ils soient soignés lorsqu'ils sont malades ou blessés, à ce qu'ils soient réconfortés lorsqu'ils sont mourants et à ce qu'ils soient enterrés avec dignité lorsqu'ils meurent³⁹.

OPINIONS D'AUTRES CHEFS ET D'EXPERTS-MILITAIRES

Comme nous l'avons déjà dit, les idées qui existent au Canada sur le leadership militaire viennent en majeure partie de sources britanniques, américaines ainsi que d'autres sources étrangères.

Certains experts militaires britanniques, comme les feld-maréchaux Montgomery et Wavell, ont souligné un certain nombre de qualités qui font un bon chef, comme le fait d'être robuste, d'inspirer la confiance, d'avoir l'esprit d'aventure, d'être sincère, d'être optimiste et d'avoir la détermination nécessaire pour persévérer face aux difficultés. Un bon chef doit être en mesure de bien choisir ses subalternes et de bien juger le caractère des gens, et il doit être capable de dominer les événements et de rester maître de la situation. Le gén Sir John Hackett affirme qu'un chef possède une qualité que souhaitent posséder ceux et celles qui le suivent, à savoir la capacité d'aider les autres à surmonter les difficultés auxquelles on se trouve confronté dans le cadre d'une entreprise commune. Par conséquent, une personne qui commande doit posséder les qualités que respectent ses subalternes à un degré plus élevé que ceux-ci. Un chef doit posséder à un très haut degré les compétences qui permettent de s'acquitter de la tâche principale de l'organisation. Par ailleurs, les chefs ont seulement le droit de demander à leurs subalternes ce qu'ils sont disposés à donner à leurs supérieurs, et les personnes qui dirigent doivent faire passer les intérêts de leurs subalternes avant tout.

Les chefs militaires américains ont également insisté sur la nécessité d'être intègre, et sur certaines autres qualités comme avoir le courage de prendre des risques et la volonté d'assumer l'entière responsabilité des décisions; un chef doit aussi être disposé à partager les récompenses avec ses subalternes et à accepter les reproches lorsque les choses tournent mal.

ASPECTS PARTICULIERS D'UN LEADERSHIP MILITAIRE EFFICACE

Un chef a par conséquent de nombreux devoirs et responsabilités; il doit notamment jouer le rôle de disciplinaire, d'enseignant et d'intendant. Dans la présente partie du chapitre, nous insisterons sur les aspects du leadership qui se rapportent le plus aux questions soumises à l'étude de la Commission.

Le rôle de disciplinaire

Le disciplinaire des troupes

Comme l'indique leur commission, les officiers ont le devoir de maintenir « l'ordre et la discipline » au sein de leurs troupes. Les manuels de leadership des Forces armées canadiennes décrivent de façon détaillée la nécessité dans laquelle se trouve le chef d'imposer une certaine discipline. Premièrement, les chefs doivent savoir que des écarts de conduite répétés de la part de subalternes indiquent que le leadership de leur unité laisse quelque peu à désirer⁴⁰. Deuxièmement, les chefs doivent comprendre leurs responsabilités en matière de discipline. Ils doivent s'attirer le respect de leurs soldats par l'exemple, la capacité de jugement, l'équité et la connaissance de la tâche ou de la mission à accomplir. « Ce genre de soldat se rend compte que le fait d'être aimé n'est pas une garantie de réussite, mais que l'estime qu'il gagne par son leadership est le meilleur moyen de s'assurer du rendement de chacun de ses subalternes⁴¹. » Troisièmement, les chefs doivent insister sur des normes de rendement élevées et maintenir de bonnes communications avec leurs soldats⁴². Quatrièmement, les chefs doivent faire respecter la discipline avec équité. Ils ne doivent pas fermer les yeux sur quelque manquement à la discipline nécessitant une attention immédiate mais, lorsque c'est souhaitable, ils doivent attendre avant de prendre des mesures. En cas d'infraction à la discipline, comme un rendement inférieur à la norme, les chefs doivent faire sans tarder le nécessaire pour établir tous les faits. Ils doivent signaler les erreurs lorsqu'elles se produisent, mais lorsque cela ne donne aucun résultat, ils doivent prendre des mesures en fonction de la gravité de la faute, des circonstances et des antécédents des coupables. Les chefs espèrent probablement ne jamais être confrontés à une infraction concertée à la discipline commise par un certain nombre de soldats, mais ils doivent être conscients de cette possibilité. Les chefs doivent être au courant des causes des manquements antérieurs à la discipline. La plupart des infractions à la discipline ont une influence sur le leadership. Les chefs qui comprennent vraiment bien leurs subalternes et ont su gagner leur confiance seront toujours au courant de l'existence d'un grief bien avant que les subalternes n'en soient réduits à commettre une infraction concertée à la discipline⁴³.

L'autodiscipline

Seuls les soldats disciplinés qui acceptent la responsabilité de s'imposer une certaine discipline sont aptes à jouer le rôle de chef. On ne devrait jamais confier quelque poste de commandement que ce soit à des personnes qui ne répondent pas à ce critère absolument fondamental. Cette règle s'applique d'abord au caporal qui est en voie d'être nommé caporal-chef et, à plus forte raison, à toutes les personnes qui ont un grade supérieur. La tâche d'assurer la discipline des subalternes est peut-être la principale priorité du commandant. Les commandants doivent nécessairement s'attendre à ce que la discipline appliquée au sein de leur commandement soit en majeure partie imposée de l'extérieur. Il faut toutefois se donner comme objectif de tendre vers un certain degré d'autodiscipline en donnant l'exemple et en exigeant la même chose de toutes les personnes qui ont été investies d'une certaine autorité. Le bon leadership se caractérise par l'exemple de l'autodiscipline, un souci de justice constant et fiable, le fait de traiter ses subalternes avec équité et le fait de faire passer les besoins de ses troupes avant son propre confort. C'est grâce à ce genre de leadership que l'on obtient une unité, un peloton ou une armée disciplinés.

Les chefs disciplinés sont conscients du fait qu'un leadership efficace repose sur une constance personnelle : les chefs doivent exiger beaucoup des subalternes parce qu'ils exigent beaucoup d'eux-mêmes⁴⁴. Le gén Ridgway de l'armée américaine demandait : « En cas de crise, quel commandant obtient le meilleur résultat? Est-ce celui qui n'a pas partagé les peines de ses troupes, que l'on voit rarement dans la zone de tir et qui a beaucoup d'attentes mais donne peu de sa personne? Ou est-ce celui qui pense uniquement au bien-être de ses soldats, sans compromettre l'accomplissement de sa mission, qui ne leur demande pas de faire ce qu'il n'a pas déjà fait lui-même et est prêt à recommencer s'il le faut, qui a partagé avec ses soldats des rations à peine suffisantes, les épreuves physiques et les rigueurs de la campagne et que l'on retrouve au coeur de l'action, là où se prennent les décisions?⁴⁵ »

Le souci du bien-être des troupes

Les attentions des chefs à l'égard de leurs subordonnés reposent avant tout sur le respect : le chef qui ne comprend pas ses troupes et ne respecte pas les soldats individuellement n a pas le droit d'en assumer le commandement. « La première pensée du chef doit être pour le bien-être de ses soldats, surtout après un engagement. Son confort personnel et son repos doivent être relégués au deuxième plan. La tradition veut que le chef mange le dernier, ce qui démontre qu'il prend soin de ses soldats et qu'il tient à faire passer leurs besoins avant les siens⁴⁶. » Pour citer quelques cas précis, signalons qu'il est parfois impossible de ravitailler les troupes en rations fraîches, mais que cela a toutefois un effet important sur le moral. L'unité doit faire en sorte que les troupes soient bien nourries en toute occasion et qu'elles reçoivent des rations de combat suffisantes pour répondre à leurs besoins lorsqu'il est impossible de se procurer des rations fraîches. « Il est inexcusable de la part d'un chef de ne pas faire tout son possible dans ce domaine⁴⁷. » Les troupes acceptent les pénuries d'armes et de matériel lorsqu'elles sont inévitables, mais pas lorsqu'elles sont dues à une négligence de la part de leurs chefs. Elles ont le droit de s'attendre à ce que les commandants fassent tout leur possible pour obtenir le matériel et les approvisionnements nécessaires⁴⁸.

La connaissance de ses troupes

Au niveau de la section et du peloton, les soldats doivent savoir que les chefs se préoccupent d'eux, les respectent et les comprennent personnellement. « Le chef doit apprendre à connaître ses soldats aussi bien que les membres de leur famille et leurs amis proches⁴⁹. »

Les officiers de grade supérieur doivent également connaître leurs troupes. Par exemple, le feld-maréchal britannique Wavell a signalé deux règles simples que tout général devrait appliquer à ses troupes : premièrement, il ne faut jamais essayer de faire le travail de son état-major et deuxièmement, il ne faut jamais permettre à son état-major de s'interposer entre lui et ses troupes. « Ce que les troupes et les commandants subalternes apprécient, c'est qu'un général soit constamment en contact avec eux et qu'il ne voit pas tout par l'intermédiaire de son état-major. Il est nettement préférable qu'un général passe moins de temps dans son bureau et plus auprès de ses troupes⁵⁰. » Le gén Ridgway de l'armée américaine a soutenu que les commandants devaient maintenir des contacts personnels avec leurs principaux commandants subalternes. On peut toujours trouver le temps nécessaire pour ces contacts; le travail administratif peut toujours être fait le soir. Les commandants doivent aussi tenir leurs principaux subordonnés au courant de leurs idées ou de leurs projets. Les chances de réussite d'un plan tactique sont nettement accrues si les commandants responsables de son exécution l'acceptent de bon gré. Le commandant doit par conséquent s arranger pour qu'ils soient avisés de son plan assez longtemps d'avance pour leur permettre de faire les missions de reconnaissance nécessaires et de lancer des ordres⁵¹.

Le recours au leadership informel dans l'intérêt de l'unité

Il se forme toujours des groupes informels au sein de l'unité militaire officielle⁵². L'utilité des groupes informels dépend de l'attitude du chef. Ils peuvent s'avérer avantageux pour un chef. Ces groupes peuvent l'aider à appliquer des normes salutaires et par conséquent à maintenir la discipline, à combler les lacunes des ordres officiels, à accroître le sentiment de satisfaction et la stabilité; ils peuvent servir de voie de communication grâce au téléphone arabe, et encourager le chef à faire une meilleure planification. En revanche, le chef peut se heurter à plusieurs difficultés dues à l'existence de tels groupes. Ceux-ci peuvent en effet résister au changement, détourner leurs membres des objectifs de l'organisation, répandre de fausses rumeurs et forcer leurs membres à respecter des codes de conduite internes, sous peine de châtiments cruels⁵³.

Les chefs officiels doivent donc se tenir au courant de l'existence d'un groupe informel et s'arranger pour que cela ne mette pas la cohésion de l'unité militaire en péril, sinon ils risquent d'être remplacés par le chef du groupe informel.

Le remplacement des commandants incompétents

Étant donné la décision de relever de ses fonctions le commandant du Régiment aéroporté du Canada, le lcol Morneault, quelques semaines à peine avant le déploiement des Forces canadiennes en Somalie, il est utile de donner quelques renseignements généraux sur ce genre de scénario. Il ne fait aucun doute que le haut commandement peut être contraint de relever certains commandants de leurs fonctions. En fait, cela peut se faire rapidement en temps de guerre. Par exemple, au cours de la Seconde Guerre mondiale, le lgén Guy Simonds du 2^e Corps d'armée canadien a ordonné le remplacement du mgén George Kitching, qui commandait la 4^e Division blindée canadienne pendant la bataille de Normandie, en août 1944. Kitching a expliqué cet événement de la façon suivante : « [Simonds] m'a dit qu'il n'était pas satisfait de mon rendement et que je devais m'en aller, un point c'est tout⁵⁴. »

Quels sont les critères sur lesquels on doit se baser pour décider s'il convient ou non de relever un commandant de ses fonctions? Le gén Ridgway est un des chefs qui ont étudié la question. D'après lui, il existe trois facteurs à prendre en considération :

1. Vos renseignements sont-ils fondés sur l'expérience et l'observation personnelles ou s'agit-il de renseignements fournis par des tiers?
2. Quelles seront les répercussions sur le commandement concerné? Êtes-vous en train de relever de ses fonctions un commandant dont les hommes ont une haute opinion, peu importe sa compétence?
3. Avez-vous un meilleur homme sous la main⁵⁵?
   

DÉTERMINER LES QUALITÉS D'UN BON LEADERSHIP

Nous pouvons maintenant conclure cet examen général de la question en énumérant les qualités qui sont le signe d'un bon leadership, et qui constituent par conséquent les critères en fonction desquels on peut évaluer le rendement des chefs dans le cadre de la mission en Somalie.

Lorsque nous avons examiné la quantité considérable de documents publiés sur le sujet, nous avons été impressionnés de constater la concordance des sources énumérant les qualités nécessaires à un bon leadership dans les forces armées. Comme l'importance accordée à ces diverses qualités peut varier d'une étude à l'autre, la difficulté consiste à déterminer quelles sont les qualités de base sans lesquelles le leadership est voué à l'échec. En fait, les attributs du leadership utilisés dans le Rapport d'appréciation du rendement (RAR) des FC sont révélateurs : bien que la liste des attributs du RAR soit plausible, il semblerait que la bonne forme physique ait autant d'importance que le courage ou la loyauté, lorsqu'il s'agit d'évaluer le leadership dans les FC, ou que, selon l'opinion du mgén Dallaire, la facilité d'élocution soit aussi importante que la loyauté. Même après avoir examiné les documents établis par des experts comme Montgomery ou Wavell, on a l'impression que l'esprit d'aventure est aussi important que l'honnêteté.

Il s'agit par conséquent de déterminer les qualités de base sans lesquelles le leadership ne sera pas efficace. Tout en reconnaissant que d'autres caractéristiques concourent également à un bon leadership, il faut savoir que les qualités de base sont les plus importantes.

Avant d'établir la liste, il convient de reconnaître que les attitudes et les moeurs des chefs des Forces canadiennes doivent être parfaitement conformes à celles qui sont reconnues par tous les membres de la société canadienne. Il faut que les qualités des chefs d'une des plus importantes institutions canadiennes correspondent à celles qui sont généralement reconnues. La liste des qualités de chef dans les Forces canadiennes ne serait pas complète si l'on omettait de signaler l'équité, le sens civique, la compassion, un sens prononcé de la justice ainsi qu'une grande fierté de notre rôle de gardien de la paix. Bref, le chef militaire canadien doit avoir une mentalité qui correspond à la mentalité nationale.

Qualités fondamentales du leadership militaire

Tableau 15.1

Qualités de leadership, attributs et facteurs de rendement

Le tableau 15.1 illustre les qualités que nous estimons importantes lorsqu'il s'agit d'évaluer le rendement des chefs dans le contexte de la mission en Somalie.

Nous recommandons :

15.1 Que le chef d'état-major de la Défense adopte, en fonction des qualités fondamentales du leadership militaire, des autres attributs nécessaires et des facteurs de rendement établis dans le présent chapitre du présent rapport, des critères formels visant à définir le leadership qui s'impose dans les Forces canadiennes et à orienter la sélection, la formation, le perfectionnement et l'évaluation des chefs.

15.2 Que les qualités fondamentales et les autres attributs nécessaires définis au chapitre 15 du présent rapport entrent en compte dans le choix des officiers à promouvoir à un grade d'officier général. Ces qualités fondamentales sont l'intégrité, le courage, la loyauté, l'altruisme et l'autodiscipline. Les autres attributs nécessaires sont le dévouement, les connaissances, l'intelligence, la persévérance, l'esprit de décision, le jugement et la résistance physique.

15.3 Que le chef d'état-major de la Défense adopte, en ce qui concerne l'obligation de rendre compte des personnes qui occupent des postes de chef au sein des Forces canadiennes, des critères officiels qui soient inspirés des principes établis au chapitre 16 du présent rapport et structurés selon les rubriques suivantes : obligation de rendre compte, responsabilité, supervision, délégation, sanctions et connaissances.

15.4 Que les Forces armées canadiennes se mobilisent pour améliorer le leadership à tous les niveaux en veillant à ce que l'on adopte et respecte les principes contenus dans les conclusions et les recommandations de notre Commission concernant la présélection, la sélection, la promotion et la supervision du personnel; la prestation d'une formation militaire de base et d'une formation continue; l'autodiscipline et l'application de la discipline à tous les grades; la chaîne de commandement, l'état de préparation opérationnelle et la planification des missions; les principes et les méthodes exposés tout au long du présent rapport en ce qui a trait à l'obligation de rendre compte.

1. MDN, L'Art du commandement, vol. 2, L'Officier de carrière, Ottawa, QGDN, 1973, p. 1-1.
2. L'armée américaine durant la guerre du Vietnam constitue un exemple classique de mauvais leadership et de ses effets sur la cohésion de l'unité. Voir Richard A. Gabriel et Paul L. Savage, Crisis in Command: Mismanagement in the Army, New York, Hill and Wang, 1978.
3. MDN, L'Art du commandement, vol. 2, p. 4.
4. De nombreux textes sur la signification du leadership militaire ont été publiés par de hauts dirigeants militaires en Grande-Bretagne et aux États-Unis; en revanche, très peu de textes, s'il en existe, ont été rédigés sur la question par des officiers supérieurs canadiens.
5. MDN, The Officer: A Manual of Leadership for Officers in the Canadian Forces, Winnipeg, Centre de production du matériel d'instruction des Forces canadiennes, 1978, p. 27-28.
6. Charles R. Hoffman, « Leadership and Headship: There is a Difference », dans Robert L. Taylor et William E. Rosenbach (dir.), Military Leadership: In Pursuit of Excellence, Boulder (Colorado), Westview Press, 1984, p. 97.
7. Gén Jacques A. Dextraze, « L'art du commandement », tiré du Bulletin du personnel des Forces armées canadiennes, juin 1973, dans MDN, The Officer, p. 33.
8. Gén Matthew B. Ridgway, « Leadership », dans Taylor et Rosenbach (dir.), Military Leadershîp, p. 22.
9. Dextraze, « L'art du commandement », p. 32-34.
10. Voir James L. Stokesbury, « Leadership as an Art », dans Taylor et Rosenbach (dir.), Military Leadership, p. 21.
11. Francis J. Yammarino et Bernard M. Bass, « Long-Term Forecasting of Transformational Leadership and its Effects among Naval Officers: Some Preliminary Findings », dans Kenneth E. Clark et Millan B. Clark (dir.), Measures of Leadership, Greensboro (North Carolina), Leadership Library of America, 1990, p. 152.
12. James MacGregor Burns, Leadership, New York, Harper and Row, 1978, p. 19-20.
13. Yammarino et Bass, « Long-Term Forecasting of Transformational Leadership », p. 152-153.
14. Yammarino et Bass, « Long-Term Forecasting of Transformational Leadership », p. 152.
15. Yammarino et Bass, « Long-Term Forecasting of Transformational Leadership », p. 152-153.
16. Lgén Walter E Ulmer, Jr., « Introduction » dans Lloyd J. Matthews et Dale E. Brown (dir.), The Challenge of Military Leadership, Washington, Pergamon-Brassey's International Defense Publishers, 1989, p. xviii.
17. Bernard M. Bass et Bruce J. Avoho, « Transformational Leadership: A Response to Critiques », dans Leadership Theory and Research: Perspectives and Directions, Academic Press, 1993, p. 69.
18. MDN, Étude de rétroaction chez les employés militaires et civils, Le groupe Phillips/La compagnie Wyatt, 1995, p. 4.
19. MDN, Étude de rétroaction chez les employés militaires et civils, p. 5.
20. Paul Koring, « Army Unfit for Battle, Boyle Says », The [Toronto] Globe and Mail (13 février 1996), p. A1.
21. Commandant du Commandement de la Force terrestre, Déclaration sur le leadership (17 juillet 1996), p. 6-7.
22. Franklin C. Pinch, « Lessons from Canadian Peacekeeping Experience: A Human Resources Perspective » (novembre 1994).
23. MDN, The Officer, p. 27.
24. Sir John W. Hackett, The Profession of Arms, Londres, Times Publishing Co., 1962, p. 63.
25. Gabriel et Savage, Crisis in Command, p. 29-30.
26. Maj C.A. Cotton, Military Attitudes and Values of the Army in Canada, Rapport de recherche 79-5, Willowdale (Ontario), Unité de recherche appliquée des Forces canadiennes, 1979, p. 9-10.
27. S.B. Fleming, « The Hearts and Minds of Soldiers in Canada: The Military Ethos Scale (MES) in Retrospect », note d'état-major 1/89, Ottawa, MDN, Centre d'analyse et de recherche opérationnelle, Direction de l'analyse socio-économique, 1989, p. 22.
28. Groupe devant étudier le rapport du Groupe de travail chargé d'étudier l'unification des Forces canadiennes (31 août 1980), p. 21. Ce n'est que ces dernières années que le MDN et les FC ont publié un énoncé de principe. Voir par exemple le rapport de 1997 intitulé Énoncé de principe pour les Forces canadiennes.
29. Lcol K.W.J. Wenek, « Le métier d'officier et la déontologie » (février 1993), Collège militaire royal du Canada, Kingston (Ontario), p. 7.
30. Wenek, « Le métier d'officier et la déontologie », p. 8.
31. Wenek, « Le métier d'officier et la déontologie », p. il.
32. Wenek, « Le métier d'officier et la déontologie », p. 11.
33. Témoignage du mgén Dallaire, Transcriptions des audiences relatives à la politique, vol. 3P, p. 486P.
34. Dextraze, « L'art du commandement », p. 34-35.
35. Ridgway, « Leadership », p. 27.
36. Bih McAndrew (ex-employé de la Direction générale de l'histoire du MDN), « Command and Leadership », document préparé à la demande du mgén Dallaire pour l'aider à rédiger un mémoire sur le leadership pour la Commission, Livre de documentation n^o 118A, onglet 26 (NS 194479 à NS 194484). Pour une description plus détaillée de l'incident vécu par le lcol Stone, voir ministre de la Défense nationale, Official History of the Canadian Army, lcol Herbert Fairlie Wood, Strange Battleground: The Operations in Korea and their Effects on the Defence Policy of Canada, Ottawa, Imprimeur de la Reine, 1966, p. 53-57.
37. Dextraze, « L'art du commandement », p. 37.
38. MDN, « Leadership Development in the Canadian Forces », mémoire présenté à la Commission d'enquête sur le déploiement des Forces canadiennes en Somalie, Pièce P-35, onglet G, p. 3.
39. Témoignage du mgén Dallaire, Transcriptions, vol. 3P, p. 480P, 490P.
40. MDN, The Officer, p. 60.
41. MDN, The Officer, p. 61.
42. MDN, The Officer, p. 62.
43. MDN, The Officer, p. 62.
44. MDN, The Officer, p. 27-28 et 64.
45. Ridgway, « Leadership », p. 23-24.
46. MDN, Leadership in Land Combat, vol. 15, Military Training (1988), p. 5-4.
47. MDN, Leadership in Land Combat, vol. 15, p. 4-10.
48. MDN, Leadershîp in Land Combat, vol. 15, p. 4-11.
49. MDN, Leadership in Land Combat, vol. 15, p. 5-4,
50. Archibald Percival Wavell, Soldiers and Soldiering, Londres, Jonathan Cape, 1953, p. 25.
51. Ridgeway, «Leadership », p. 31.
52. MDN, L'Art du commandement, vol. 2, L'Officier de carrière, p. 5-4 à 5-12.
53. MDN, L'Art du commandement, vol. 2, L'Officier de carrière, p. 5-4 à 5-7.
54. Mgén George Kitching, Mud and Green Fields, Langley (C.-B.), Battleline Books, 1986, p. 227.
55. Le gén Ridgway avait ajouté ceci :
    Tout homme a le droit d'aller au combat avec les meilleures chances de survie que vous puissiez lui offrir à titre de chef. Qu'est-ce qui vous permet de vous acquitter au mieux de cette responsabilité? Le fait de partager certaines choses avec vos hommes, d'être toujours aux endroits les plus chauds, d'être toujours là où se déroule la crise ou là où les probabilités qu'elle survienne sont les plus fortes; de toujours penser à l'aide que vous pouvez fournir à vos commandants qui exécutent les ordres; de faire tout votre possible pour veiller à ce que vos soldats aient ce qu'il y a de mieux en fait de rations, de logement, de premiers soins et de services d'évacuation; de ne pas ménager vos éloges, d'infliger des peines justes dès que vous connaissez les faits, de n'avoir aucune tolérance pour le manque de leadership lorsque des vies en dépendent, tout en tenant pleinement compte des faiblesses humaines ainsi que du stress et des tensions que le combat impose aux hommes (« Leadership », p. 29-30).
    

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