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Aux termes de notre mandat, nous devions évaluer l'aptitude du Régiment aéroporté du Canada (RAC) a servir en Somalie. La méthode que nous avons adoptée pour mener à bien cette tâche consistait à examiner l'aptitude précise du RAC à accomplir la mission en Somalie (aptitude propre à la mission). Le RAC était-il adéquatement doté, organisé, équipé et entraîné pour cette mission particulière?
L'aptitude inhérente du RAC constitue également une question importante. Pour déterminer cette aptitude, il faut étudier plusieurs questions, notamment l'existence d'un lien approprié entre les capacités de l'unité et les tâches qui lui sont confiées; la pertinence de l'organisation quant commandement et contrôle; et le caractère adéquat de ses ressources, la nature de son instruction, sa discipline et les attitudes de ses membres. Les forces armées se composent d'unités fonctionnelles, chacune ayant des caractéristiques et des moyens spécifiques. Chaque unité militaire est censée posséder l'aptitude nécessaire pour exécuter certains types de tâches : tel est le cas des escadrons de transport aérien et des chasseurs de mines, dont les tâches conviennent à leur rôle. De même, une unité d'infanterie est la formation toute désignée pour lancer une attaque contre un lieu défendu. Or, si on affirme qu'une unité possède une aptitude inhérente, cela ne signifie pas nécessairement qu'elle est apte en tous points à accomplir chaque mission. C'est à ce stade précis qu'il faut envisager chaque aspect de l'aptitude propre à la mission. L'unité doit être prête à remplir la mission qui lui est spécialement confiée.
L'état de préparation désigne la capacité d'une unité de remplir le rôle qui lui a été attribué. Il ne suffit pas qu'une unité soit jugée fondamentalement apte à entreprendre une mission du genre de celle qu'elle est en définitive appelée à exécuter. En ce qui concerne son affectation proprement dite, l'unité doit être en mesure de prouver qu'elle est opérationnellement prête.
Enfin, on ne peut évaluer l'aptitude uniquement en fonction du rôle, de la structure, des ressources ni même de l'état de préparation. Si les soldats ne travaillent pas ensemble en tant qu'unité, qu'ils ne se fient pas les uns aux autres et qu'ils ne s'efforcent pas d'atteindre le même but, il est peu probable qu'ils réussissent les missions qu'ils entreprennent. La cohésion qui existe au sein d'une unité est une mesure essentielle de son aptitude à exécuter une mission, quelle qu'elle soit.
La cohésion de l'unité est le fruit du leadership,
de l'entraînement, de la discipline et du bon moral. Elle
donne aux membres de l'unité le sentiment qu'ils peuvent
compter implicitement sur leurs camarades. Une unité forte
où règne la cohésion agît de concert
sous la direction de ses chefs officiels. C'est ce sentiment de
fiabilité prévisible qui confère à
l'unité sa force, particulièrement dans les situations
stressantes. Par contre, une unité qui manque de cohésion
agît généralement de manière imprévisible,
en se conformant souvent aux directives de ses chefs officieux
plutôt que de ses chefs officiels. Là encore, cette
tendance se manifeste de façon très notable en situation
de stress. Il est donc primordial que les chefs favorisent la
cohésion de l'unité, car il s'agit d'une mesure
clé de l'état de préparation opérationnelle
et, par conséquent, de l'aptitude.
Avant qu'une unité puisse s'engager dans une mission, elle doit répondre à certains critères. Ceux-ci forment la base de notre évaluation de l'aptitude du Régiment aéroporté du Canada, durant l'automne de 1992, à entreprendre telle ou telle mission.
L'examen de l'aptitude du RAC serait incomplet si nous ne faisions pas allusion à son histoire récente et aux effets de la réorganisation de 1992. Dans ce contexte, nous étudierons les questions suivantes, qui ont toutes une incidence sur la question de l'aptitude du RAC à servir dans tout théâtre d'opérations : L'unité était-elle bien constituée? Ses missions et tâches lui avaient-elles été confiées par une formation supérieure? Fonctionnait-elle comme une unité? Son effectif était-il adéquat? Nous nous appliquerons ensuite à déterminer le degré de cohésion en répondant aux questions suivantes : Existait-il un leadership suffisant? Le niveau de discipline était-il acceptable? Les chefs et les subordonnés agissaient-ils de concert? Y avait-il une instabilité ou une agitation excessive? L'unité était-elle bien entraînée? Enfin, nous nous pencherons sur l'aptitude inhérente et propre à la mission du RAC.
Certains des facteurs servant à déterminer l'aptitude
et la cohésion d'une unité à l'égard
d'une mission donnée sont évalués ailleurs
dans le présent rapport. Le leadership, la discipline,
l'entraînement et la pertinence de la dotation, par exemple,
sont traités dans des chapitres distincts.
Le déménagement du Régiment aéroporté
du Canada à la BFC Petawawa en 19771, qui a
fait l'objet d'une grande controverse, a donné lieu à
des réductions d'effectifs et à des changements
structurels qui ont considérablement diminué la
puissance de combat du Régiment2. En outre,
le RAC a perdu son statut spécial en ce sens qu'il n'était
plus exempté de tâches externes - caractéristique
qui le distinguait des autres unités de l'armée
de terre. Le RAC a donc eu l'impression que son état de
préparation au combat s'était effrité. En
1982, le lcol Harries, commandant adjoint du RAC, a écrit
un article décrivant la structure et le fonctionnement
du Régiment à l'époque :
La vértité, c'est que le Régiment aéroporté du Canada est a la fois la meilleure et la pire organisation de l'armée, voire des Forces canadiennes (FC). La meilleure parce qu'elle regroupe de jeunes Canadiens très dévoués et en très bonne forme physique qui se portent volontaires pour quitter temporairement le confort, la sécurité et l'uniformité relative de plus d'une douzaine de régiments, de branches et de métiers d'appartenance afin de s'engager à servir au sein d'une élite qui s'efforce de donner l'ultime rendement professionnel [...] Malgré son code et les soldats qui l'appliquent, le Régiment est l'une des pires organisations des FC parce que les circonstances dans lesquelles il doit travailler, vivre et célébrer son héritage sont complexes, confuses et illogiques, et, de ce fait, souvent contre-productives3 [...] [Traduction libre]
Dans son article, le lcol Harries affirme entre autres choses, que le déménagement du Régiment à la BFC Petawawa a marqué la fin de sa capacité opérationnelle par sa subordination au quartier général d'une autre formation. Par exemple, même si le rôle de la Force d'opérations spéciales (FOS) était, depuis septembre 1980, celui d'un groupe-brigade canadien transportable par air et par mer (CTAM) chargé d'appuyer l'OTAN, le RAC était expressément exclu de cet engagement. Cela signifiait que pendant une bonne partie de l'année, le Quartier général de la FOS se concentrait sur des questions qui ne touchaient pas le Régiment.
Le rôle du Régiment était celui d'une force régimentaire prête à entreprendre des opérations pour assurer la défense du Canada. Toutefois, le groupement tactique aéroporté ne pouvait constituer une force cohésive et efficace dont les membres vivaient et s'entraînaient ensemble parce que les sous-unités nécessaires pour mener à bien toute une opération aéroportée au niveau régimentaire (c'est-à-dire avec artilleurs et sapeurs) ne faisaient pas partie du Régiment aéroporté du Canada. Dorénavant, elles appartenaient plutôt à des unités non aéroportées affectées au groupe-brigade CTAM. Cette situation a fait naître l'impression que la cohésion diminuait au sein de l'unité, du groupement tactique aéroporté et de la Force d'opérations spéciales4.
Ainsi, du point de vue du RAC, le fait que ce dernier ait vu ses
tâches réduites au sein de la Force d'opérations
spéciales a donné lieu à des problèmes
opérationnels et organisationnels qui ont nui à
sa capacité de bien remplir son rôle d'unité
de réaction rapide affectée à la défense
du Nord canadien. Cela a contribué au manque d'harmonie
entre le RAC et la FOS et a affaibli la structure régimentaire
du RAC.
Comme nous en avons parlé plus longuement dans le chapitre sur la discipline, les problèmes du RAC ont commencé à surgir au milieu des années 80. Le chef d'état-major de la Défense, le gén Thériault, a donc ordonné en 1985 la tenue d'une étude sur les infractions disciplinaires et les comportements antisociaux au sein du Commandement de la Force mobile (FMC) et, plus particulièrement, au sein de la Force d'opérations spéciales et du RAC. Cette étude, appelée le rapport Hewson parce que menée sous la direction du mgén Hewson, qui occupait alors le poste de chef du Renseignement et de la Sécurité, a permis d'en arriver à plusieurs conclusions importantes sur l'état du Régiment à cette époque5.
Sur la question du commandement, le rapport qualifie le Régiment aéroporté du Canada de « phénomène organisationnel » unique et permanent à cause duquel le commandant a éprouvé de la difficulté à exercer ses pouvoirs disciplinaires6. Le Régiment aéroporté du Canada se trouvait dans une situation inhabituelle, car en vertu de l'Ordonnance d'organisation des Forces canadiennes (OOFC) 3.21.5, il pouvait être à la fois une unité de la FOS ou une formation indépendante, et les commandos pouvaient être des sous-unités ou des unités d'une formation indépendante. Les commandos n'étaient pas désignés en tant qu'unités dans l'OOFC, mais c'est ainsi qu'ils étaient perçus. Le commandant de la FOS a jugé nécessaire d'attribuer la désignation de commandant à chacun des cinq officiers qui dirigeaient les commandos. Ce geste maladroit et asymétrique a eu le résultat suivant : cinq des subordonnés du commandant du régiment possédaient les mêmes pouvoirs disciplinaires que ce dernier. Même si, dans la pratique, la situation a évolué de sorte que les commandants des sous-unités ont volontairement restreint leurs pouvoirs par respect pour le commandant du régiment, le mgén Hewson a fait remarquer que cette dépendance totale à l'égard d'un arrangement officieux « nuit immanquablement à l'application régulière du droit militaire », et a conclu que l'organisation constituait une entrave à la discipline7.
Le lgén Belzile, commandant de la FMC, a répondu
au rapport dans une lettre qu'il a adressée au chef d'état-major
de la Défense (CEMD). Il a souligné notamment que
les commandos devaient continuer à avoir le statut d'unité
et être dirigés par un commandant. Il a prévenu,
mais sans grand effet, que l'absence de tels arrangements saperait
le moral du Régiment et donnerait lieu à d'autres
comportements antisociaux8.
Les trois commandos d'infanterie ont conservé un caractère distinct. On encourageait cette spécificité d'un certain nombre de façons : des résidences séparées pour chaque commando à la BFC Petawawa, des compétitions « amicales » telles que des épreuves d'athlétisme et, surtout, une structure de commandement verticale reliant chaque commando à l'échelon supérieur mais non les uns aux autres. Par exemple, le cours d'initiation au Régiment aéroporté regroupait autrefois tous les nouveaux membres; or, dès 1991, chaque commando donnait son propre cours.
Les commandos se réunissaient pour les exercices d'entraînement. Toutefois, chaque peloton de commando étant chargé d'une tâche précise, les membres ne se mêlaient pas entre eux durant l'entraînement. Cette situation a peut-être favorisé la cohésion au niveau du peloton mais au détriment de la cohésion au niveau du commando et à celui du régiment.
Les témoignages ont en outre démontré que les commandos étaient différents les uns des autres. Selon le sergent-major régimentaire, l'adjuc (retraité) Jardine, en 1992, les soldats du 2e Commando étaient pour la plupart jeunes et célibataires; la majorité d'entre eux vivaient à la caserne et faisaient preuve d'un peu moins de professionnalisme que les membres du 1er Commando et du 3e Commando. Les soldats du 2e Commando avait un comportement agressif, et l'adjuc (retraité) Jardine a déclaré dans son témoignage que leurs rapports avec les membres des autres commandos semblaient ambivalents9.
Il existait une rivalité entre tous les commandos, notamment par rapport au 1er Commando, une unité francophone. Même si le SMR, l'adjuc (retraité) Jardine, et d'autres militaires croyaient qu'il n'y avait aucune antipathie particulière entre les francophones et les anglophones10, la preuve du contraire s'est manifestée. Le lcol Morneault a en effet constaté des tensions entre les deux groupes, mais il a jugé qu'il s'agissait d'un reflet normal de la société canadienne11. Cependant, le maj Kyle a fait remarquer que l'annonce de la victoire du 1er Commando lors de la compétition « marche et tir » qui avait eu lieu cette année-là n'a même pas suscité d'applaudissements polis de la part des autres commandos lors du repas de Noël; c'était là une indication de l'existence d'un phénomène plus négatif qu'une simple rivalité12. Le cpl Purnelle du 1er Commando a mentionné que les francophones du 1er Commando ne se préoccupaient pas tellement de ce qui se passait dans les autres commandos, et qu'en général les pelotons ne se mêlaient guère entre eux13.
Plusieurs témoins ont critiqué la structure du RAC à cause de l'absence d'intégration des commandos, contrairement à la situation qui avait existé plus tôt dans l'histoire du Régiment. L'adjuc (retraité) Jardine était d'avis que la structure du Régiment - de fait, l'indépendance des commandos -, rendait difficile le maintien de la discipline au sein du 2e Commando. Selon lui, l'indépendance des unités faisait du sommet de la structure régimentaire une « sorte de guide » pour diriger les commandos. Ainsi, chaque commando avait ses propres instructions permanentes d'opération (IPO)14,
Le maj Seward, qui était à l'époque le commandant du 2e Commando, a déclaré dans son témoignage qu'il n'avait pas été sage de séparer les commandos carrément en fonction des régiments d'appartenance, car un tel système nuisait à la cohésion de l'unité15. De même, l'adjuc Jardine a témoigné que ce changement avait entraîné une perte de contrôle, comme en témoigne le fait que les commandos ne travaillaient plus ensemble16. Par ailleurs, le maj Kampman du Royal Canadian Dragoons a témoigné qu'étant donné que les commandos de fusiliers avaient été formés essentiellement pour fonctionner au combat de manière indépendante, il était inquiet au sujet de leur capacité de travailler étroitement ensemble, après la restructuration, au sein d'une unité plus intégrée. Il a constaté qu'après l'exercice « Stalwart Providence », à l'automne de 1992, l'intégration ne s 'était pas concrétisée au point où les commandos travaillaient ensemble de manière efficace, même si c'était ce que l'on attendait des compagnies d'un bataillon d'infanterie17.
Toutefois, d'autres témoins, généralement de grade supérieur, n'étaient pas d'accord avec cette évaluation. Le lcol Morneault a déclaré par exemple que le RAC fonctionnait efficacement comme unité, même avant la transition à l'été de 199218. Le maj MacKay a témoigné pour sa part que malgré les différences entre les commandos, il existait une certaine cohésion qui découlait de leur appartenance à la même organisation et du fait qu'ils partageaient le même esprit de corps19. Le CEMD, le gén de Chastelain, et le commandant de l'armée, le lgén Gervais, ainsi que d'autres personnes ne croyaient pas que l'indépendance des commandos nuirait en soi à la stabilité du Régiment20.
En effet, même au lendemain du déploiement en Somalie, le haut commandement a continué d'appuyer les affiliations régimentaires entre les régiments d'infanterie de la force régulière et le RAC. En 1993, dans sa réponse à la directive donnée par le CEMD d'examiner le leadership et la discipline au sein du RAC, le lgén Reay, qui était alors commandant de l'armée, a maintenu que la dotation du Régiment serait plus difficile à assurer à long terme sans l'affiliation, mais il n'a pas expliqué pourquoi. Il n'a donc pas recommandé qu'on mette fin aux affiliations régimentaires entre les régiments d'infanterie de l'armée régulière et le RAC. Toutefois, il était clair, a-t-il déclaré, que le commandant ne pouvait continuer indéfiniment d'affecter du personnel aux sous-unités strictement en fonction du régiment d'appartenance. Pour cette raison, le commandant s'est finalement vu conférer le pouvoir absolu de déterminer l'emploi de chaque membre du Régiment21. Cela indique nettement qu'en 1992, le commandant n'exerçait pas sur le Régiment le contrôle qu'il aurait dû avoir.
Dans son document de 1993 intitulé « La voie de l'avenir
», le bgén Beno, commandant de la FOS, faisait à
la commission d'enquête de Faye les observations suivantes
sur les affiliations régimentaires :
La méthode régimentaire de réalisation de l'effectif des 1er, 2e et 3e Commandos crée un sentiment d'indépendance chez leurs membres. Elle favorise la formation de cliques qui protègent des individus indésirables à d'autres titres. À cause des affiliations régimentaires actuelles, on ne compense pas en général les faiblesses d'une sous-unité en transférant du personnel dans une autre22.
Au 7 février 1992, le Régiment avait un effectif de 749 membres. La réorganisation proposée prévoyait que l'effectif serait ramené à 601 membres23. Les unités du Régiment devaient être officiellement dissoutes et deviendraient des sous-unités, même si les trois compagnies de fusiliers du nouveau bataillon conserveraient les noms actuels (ler Commando, 2e Commando, 3e Commando)24. Une des unités, le Quartier général et l'Escadron des transmissions du Régiment, disparaîtrait25.
Le col Holmes, commandant du RAC à l'époque de la transition, a témoigné au sujet des changements entraînés par la restructuration. La nature du Commando de service a également changé. Auparavant, le RAC pouvait mener des opérations et se suffire à lui-même pendant des périodes prolongées. Réduire le Commando de service à une simple organisation de réapprovisionnement des unités signifiait cependant qu'il ne pourrait répondre aux besoins du Régiment que pendant une période très brève. Le Régiment avait donc perdu son autonomie. Le peloton de mortiers a été éliminé et on a créé une nouvelle compagnie de soutien des armes26. Les capacités du RAC étaient devenues celles d'un petit bataillon d'infanterie de ligne.
Le lcol Morneault a dit que la transition avait représenté un énorme effort collectif et une tâche ardue pour presque tous les chefs du Régiment. Il a fait observer qu'à cause de la transition, il ne serait plus possible au Régiment d'opérer sans appui additionnel. Le lcol Morneault attendait avec impatience que le Régiment soit transformé en bataillon parce que ce changement favoriserait une plus grande cohésion : « Cette structure serait familière aux nouveaux venus d'autres bataillons d'infanterie; d'autre part, la simplicité est parfois préférable27.»
La restructuration et la réduction de l'effectif ont pris du temps. Lorsque l'ordre préparatoire à l'opération « Cordon » a été reçu au début de septembre 1992, le Régiment n'avait pas achevé la transition sur le plan matériel. Il continuait à rendre des véhicules et du matériel excédentaires. L'installation prévue dans de nouveaux locaux n'était pas encore terminée, et ces bâtiments n'avaient d'ailleurs pas été rénovés. D'autre part, on n'avait pas encore rédigé de nouveaux règlements, ordres et instructions pour le Régiment, même si un plan avait déjà été établi à cette fin28.
À notre grande surprise, le lcol Morneault a pourtant conclu
qu'en dehors des perturbations causées par les renouvellements
de personnel durant la période active des affectations
(PAA), la transition elle-même n'avait pas eu d'effets négatifs
sur le Régiment29. Compte tenu de l'importance
de la transition et d'autres activités, il est permis de
se demander si cette évaluation était juste.
À l'époque de son déploiement en Somalie,
le Régiment avait pour rôle de fournir des forces
de déploiement rapide aéroportées et aérotransportables,
conformément aux tâches qui lui avaient été
attribuées, en particulier l'appui à la sécurité
nationale et aux opérations internationales de maintien
de la paix. Ce rôle était le même depuis 1978.
Les tâches opérationnelles du RAC étaient
décrites en détail dans trois plans de défense
(PD) de la Force d'opérations spéciales (FOS) :
Le RAC était capable de s'acquitter des deux premières
tâches. Avec des délais serrés, il lui aurait
été difficile d'assumer la tâche d'un bataillon
d'infanterie légère, ce qui aurait exigé
une organisation et une gamme de matériel légèrement
différentes.
Même si certains rôles et tâches avaient été attribués au RAC, la priorité semble cependant avoir été donnée à la restructuration du Régiment en 1992. Par exemple, alors que le RAC avait déjà été réduit à la taille d'un bataillon en juin 1992, les discussions se poursuivaient avec le Secteur du Centre de la Force terrestre, la Force d'opérations spéciales et le Régiment à propos du « concept d'emploi » de ce dernier.
Le concept d'emploi consistait à définir la mission appropriée et les tâches que cela impliquait pour lui, ainsi que pour les éléments affiliés de soutien au combat31. Le Commandement de la Force terrestre a approuvé un concept d'emploi définitif pour le Régiment, le 4 novembre 199232. Il est clair que le Régiment a été réorganisé avant l'adoption d'un nouveau concept opérationnel. Nous croyons qu'il eût été plus logique de développer le concept d'emploi en premier, et seulement ensuite, de concevoir l'unité destinée à le mettre en oeuvre.
Dans le nouveau concept d'emploi, le rôle principal du Régiment était « de fournir une force déployable par parachute, apte au combat, pour défendre les intérêts canadiens au pays et à l'étranger ». Son second rôle était de fonctionner comme groupe-bataillon dans des opérations d'intensité mineure à moyenne ou dans des opérations de maintien de la paix dans le monde33. L'organisation proposée de la période active des affectations au cours de l'été 1993 prévoyait un régiment de 665 militaires, y compris un peloton de mortiers (à la différence du régiment aéroporté restructuré de l'été 1992), et un peloton d'appui-feu direct (qui ne figurait pas dans le plan original)34. Une autre réorganisation serait nécessaire après le déploiement en Somalie.
Avant le déploiement du Régiment en Somalie, les officiers supérieurs du Quartier général du Commandement de la Force terrestre avaient reconnu que, pour remplir le mandat que lui imposait son concept d'emploi, le Régiment avait besoin de composantes additionnelles, dont un peloton de mortiers et un peloton d'appui-feu direct. Ces composantes n'ont jamais été ajoutées.
En outre, conformément au plan de restructuration de novembre
1992, destiné à être mis en oeuvre en 1993,
le RAC devait encore une fois devenir une unité autonome
capable d'agir sous contrôle national ou allié35.
Le Régiment devait être placé sous l'autorité
du commandant de la Force terrestre (SCFT)36. Le bgén
Beno, commandant de la FOS, s'inquiétait, à l'automne
1992, des plans visant à établir l'autonomie du
Régiment, et il faisait valoir que le Régiment devrait
continuer à faire partie intégrante de la FOS et
être détaché pour exécuter les tâches
que lui attribueraient le Quartier général de la
Défense nationale (QGDN) ou le Quartier général
de secteur, selon le cas. Il ajoutait : « S'il y a un bataillon
qui a besoin d'être dirigé et commandé avec
fermeté, c'est bien le [RAC]37. »
Le rapport Hewson insistait sur la nécessité d'avoir un commandement stable constitué par des chefs de section et de peloton chevronnés et mûrs, mais il notait que les rapports entre les soldats et leurs supérieurs immédiats s'étaient considérablement détériorés au cours des dix années précédentes38. Une des principales causes de cette situation a été l'augmentation de l'attribution des tâches au sein de la Force mobile, ce qui signifiait que les chefs subalternes étaient absents des unités pendant la plus grande partie de l'année. Les perturbations causées par cette instabilité ont augmenté parce qu'il fallait que les chefs suivent des cours de qualification. Sans commandement efficace exercé par les officiers subalternes et par les sous-officiers, de nombreux soldats se cherchaient des meneurs entre eux. Comme c'est souvent le cas dans une telle situation, bon nombre de ces meneurs n'avaient pas le sens des responsabilités nécessaire pour relever le défi de manière responsable39.
Les auteurs du rapport faisaient également observer que la plupart des sous-officiers étaient des soldats et des chefs exceptionnels, mais que de temps à autre, des sous-officiers subalternes faibles, attirés par l'option aéroportée, s'étaient joints au Régiment. Ceux-ci avaient affaibli le Régiment dans la mesure où ils avaient directement contribué à l'effondrement de la discipline. On n'avait pas pris soin de choisir uniquement des sous-officiers supérieurs à la moyenne, en particulier des sous-officiers subalternes, pour le RAC40. En outre, il est clairement apparu que les chefs subalternes ne disposaient pas des outils nécessaires pour détecter les défauts de personnalité qui pouvaient se manifester pendant l'entraînement41.
Manifestement, le rapport Hewson s'est surtout préoccupé
des carences du commandement chez les militaires du rang et sous-officiers
subalternes du Régiment. Cependant, tout en notant l'instabilité
au sein du RAC, le mgén Hewson n'a pas jugé qu'il
était utile de modifier la structure organisationnelle,
notamment l'organisation du régiment autour de trois commandos
indépendants.
L'opinion du directeur de l'Infanterie
Le col Joly, directeur de l'Infanterie, a témoigné en 1993 devant la commission d'enquête de Faye au sujet de la situation du RAC avant 1992. Il a signalé que, selon la tradition, on établissait une rotation entre les régiments de telle manière qu'un colonel chevronné dans chacun des régiments, qui avait déjà commandé un bataillon, soit nommé à la tête du Régiment. D'autre part, un très bon lieutenant-colonel était ordinairement choisi comme commandant en second. L'officier des opérations du Régiment et le major régimentaire étaient habituellement des majors chevronnés qui avaient de bonnes chances d'être promus au grade de lieutenant-colonel. Les commandants des commandos étaient considérés comme des chefs dont les chances d'avancement était excellentes. Idéalement, le but était de placer les meilleurs chefs dans le RAC, de telle manière qu'ils puissent améliorer leur aptitude au commandement42.
Cette tradition d'affectation de personnel de qualité a changé lorsque l'effectif du RAC a été réduit. La rétrogradation du poste de commandant a eu un effet en chaîne et a entraîné la rétrogradation d'autres postes. À l'époque, selon le col Joly, les majors du Princess Patricia's Canadian Light Infantry (PPCLI) n'étaient pas du meilleur calibre. (Un officier supérieur avait conclu que beaucoup d'officiers supérieurs du RAC étaient âgés, et qu'ils n avaient pas le calibre auquel on s'attendait traditionnellement au régiment). Le col Joly estimait qu'à l'époque où le RAC était commandé par un colonel, il était beaucoup mieux servi lors de l'affectation de personnel et du recrutement parce que le colonel participait activement, à égalité avec les autres membres, au processus du conseil d'infanterie, et parce qu'il pouvait obtenir l'appui des régiments concernés.
Selon le col Joly, le RAC était une unité spéciale qui avait besoin d'être traitée avec soin et attention; sans cela, sa qualité et son efficience en souffriraient. Le problème tenait au fait que la réduction de l'effectif avait créé une grande confusion et que, « peut-être dans le cadre de ce processus, la dotation de l'effectif avait souffert pour des raisons qui ne sont pas claires mais tiennent peut-être à l'esprit de clocher régnant dans les régiments qui avaient d'autres priorités au cours de cette période de transition »43.
Dans un aperçu probablement rédigé à la fin de 1992, le col Joly concluait également que le personnel dont le régiment avait été doté était constitué de « majors de deuxième et de troisième qualité, et que ceux de troisième qualité n'avaient manifestement aucun potentiel ». Il a reconnu qu'il était possible que certaines personnalités ne puissent s'adapter à la vie en Somalie envoyé un message au lcol Mathieu, au cours du mois de janvier 1993. Dans ce message, il exprimait des réserves au sujet de sept des majors du si Mathieu. Le col Joly a cependant dit que son intention a été mal interprétée par le lgén Reay et que celui-ci avait donné l'ordre par la suite de détruire son message parce qu'il causait une certaine confusion. La question a été traitée dans le cadre des mesures d'état-major normales44.
Lorsqu'il a témoigné devant nous, le col Joly a répété que la qualité d'ensemble des majors du RAC, du moins en ce qui concernait le PPCLI, était inférieure à la moyenne et qu'elle n'était en tout cas pas exceptionnelle autrement dit, pour reprendre ses termes, il s'agissait de personnel de « seconde » ou de « troisième qualité ». Par seconde qualité, il voulait dire que l'intéressé n'obtiendrait probablement pas de commandement ou de promotion au grade de lieutenant-colonel, ou qu'il n'avait pas manifesté le potentiel nécessaire pour cela. Par troisième qualité, il voulait dire qu'il était peu probable que l'intéressé soit jamais promu. Pour le RAC, disait-il, il fallait avoir de solides aptitudes au commandement et, dans le cas des majors, avoir le potentiel nécessaire pour devenir lieutenant-colonel commandant d'une unité de campagne dans l'armée canadienne45.
Outre les réserves au sujet de la qualité, l'importance de l'effectif était également un sujet de préoccupation. Lorsque le RAC a été finalement déployé comme Groupement tactique du Régiment aéroporté du Canada (GTRAC) en Somalie, son effectif était plafonné à 845 militaires. Pour satisfaire à cette restriction, il a fallu prendre des décisions difficiles. Du personnel indispensable a été laissé au Canada. Le RAC a été chargé d'une mission dangereuse malgré un manque d'effectif reconnu dans certains secteurs : infanterie de ligne, forces de sécurité et appui tactique. Il ne disposait pas non plus d'une réserve suffisante.
En fait, à la suite des incidents de Somalie, des officiers
supérieurs ont sévèrement critiqué
le leadership des officiers et des sous-officiers du RAC. Le lgén
Reay, par exemple, a dit qu'a cause de la médiocrité
de certains des officiers et des soldats affectés au RAC,
ces dernières années, il y avait eu des carences
au niveau du leadership, un manque de discipline et l'émergence
d'un petit élément anarchique au sein du Régiment46.
Le RAC a subi une réorganisation profonde en 199247. La préface au plan de transition du Régiment aéroporté du Canada décrit la transition en ces termes :
[…] le démantèlement simultané de cinq unités; un changement de commandement, la perte de 150 militaires; la réorganisation de pratiquement tous les pelotons du Régiment; l'assimilation du personnel de la base dans nos casernes, des membres du RCR dans nos mess; et un cycle d'affectation normale cet été. Pendant tout ce temps-là, il faut que nous continuions à préparer nos soldats à l'éventualité d'une opération de l'ONU […] et que nous préparions un plan d'instruction individuelle et collective complet pour l'automne48. [Traduction libre]
En fait, cette réorganisation, qui gênait la routine normale, semble s'être poursuivie jusque dans le courant de l'automne 1992. Le commandant du Régiment, le col Holmes, a reçu l'ordre de réduire l'entraînement des unités au minimum à partir du 29 mai 1992, afin de donner la priorité absolue à la réorganisation49. La commission d'enquête constituée pour étudier le changement de commandement a noté que, lorsque le si Mathieu a remplacé le lcol Morneault comme commandant du RAC en octobre 1992, et que le Régiment a été réduit au statut de bataillon, « l'activité de suivi nécessaire n'[était] pas totalement terminée, en particulier en ce qui concernait le rôle, l'organisation, le matériel et le logement de la garnison » 50 Il a également noté que l'effet cumulatif de l'opération « Python » et de l'opération « Cordon » qui se sont déroulées pendant la même période que la réorganisation et la réduction du Régiment, exigerait un travail considérable d'inventaire, et que le régiment devrait faire place nette après son retour de l'opération « Cordon », une tâche redoutable51.
Quel effet cette réorganisation aurait-elle sur la capacité du Régiment aéroporté du Canada d'aller en Somalie? Les avis sur la question sont partagés. Certains officiers supérieurs, y compris le chef d'état-major de la Défense (CEMD), le commandant du Commandement de la Force terrestre (CFT) et son second ont déclaré que la restructuration n'était pas suffisamment profonde pour qu'on écarte la candidature du RAC. Il semble que plus on remontait la chaîne de commandement, moins le problème était considéré comme grave. Les officiers de grades moins élevés étaient cependant beaucoup plus critiques52.
Le col Holmes, commandant du RAC avant que le lcol Morneault n'en assume le commandement, a critiqué la réorganisation du RAC. Lorsqu'on lui a demandé si cette réorganisation avait compromis la capacité du Régiment de s'entraîner en vue de l'opération en Somalie, il a conclu : « En tant que soldat, je ne le pense pas; du point de vue administratif, je suis obligé de me demander si le Régiment était vraiment capable d'entreprendre l'opération » 53.
Selon le col Holmes, le plan de transition était plutôt à long terme qu'à court terme. Du personnel compétent demeurait au Régiment grâce à l'entraînement poussé auquel on avait soumis celui-ci pour l'opération « Python », mais à cause de la réduction de l'effectif et de la période active des affectations, il fallait cependant inculquer le niveau nécessaire de compétence à un nombre considérable de nouveaux officiers et soldats. En fait, la réorganisation s'est poursuivie en automne. D'autre part, il fallait que le RAC se réorganise et se rééquipe pour l'opération « Cordon » et, comme il était allé en Somalie avec des véhicules blindés qui ne faisaient pas partie de son parc de véhicules, il a été obligé de se rééquiper pour l'opération « Deliverance ».
Pour le col Holmes, le processus de réorganisation était comparable à celui d'une entreprise moyenne l'effectif d'un organisme était ramené de 750 personnes à 600 environ, processus qui influait sur pratiquement tous les aspects de cet organisme, y compris le personnel, le matériel, les véhicules et l'administration54. Il a déclaré : « Un grand nombre de facteurs ont donc joué dans l'équation et, à mon avis, il se peut qu'ils aient contribué à créer un léger déséquilibre, et peut-être plus » 55.
Lorsqu'on lui a demandé s'il avait été sage de choisir le RAC pour la mission en Somalie, compte tenu des changements considérables apportés à son organisation, le col Holmes a répondu : « Personnellement, mon choix aurait été différent [...] il aurait été difficile pour quiconque, avec des délais aussi serres, de tout remettre en place et de partir en opération. […] C'est mon opinion personnelle.56 »
Le col Joly, qui était directeur de l'Infanterie au Quartier général du Commandement de la Force terrestre en 1993, a également souligné les déficiences dues à la réduction de l'effectif. Étant donné les diverses tâches qui lui avaient été confiées, le RAC ne disposait pas des ressources suffisantes pour entreprendre toute la gamme des missions prévues, non seulement au Canada mais aussi à l'étranger. En conséquence, il n'a pas été possible de donner un entraînement suffisant à certaines des composantes nécessaires pour renforcer le RAC. En outre, il était difficile de rassembler ces composantes dans les délais prévus pour le déploiement (délai de réaction de sept jours). Si son déploiement devait se faire sans ces ressources, le RAC aurait beaucoup de difficulté à exécuter ses tâches57.
Le mgén (retraité) Loomis, auteur d'un livre récent sur le déploiement en Somalie, considère que la réduction de l'effectif du RAC l'a rendu inefficace sur le plan opérationnel. Il soutient que le problème fondamental tenait au fait qu'au moment de son départ pour la Somalie, le Régiment était un peu hybride; « ce n'était ni une brigade ni un bataillon d'infanterie canadien conventionnel » 58.
Se Ion le mgén (retraité) Loomis, tant que le RAC
était une mini-brigade, avec trois mini-bataillons ayant
chacun leur commandant, avec sa propre batterie d'artillerie aéreoportée,
son escadron du génie et son unité de soutien logistique,
sous la direction d'un quartier général régimentaire
organisé comme un quartier général de brigade,
la situation était tolérable. Cependant, si le RAC
était structuré de cette manière, chaque
unité aurait un effectif très insuffisant. À
son avis, lorsque le RAC a dû être réorganisé
en bataillon d'infanterie à cause de compressions supplémentaires,
et qu'il a été partiellement mécanisé
pour la Somalie, il aurait dû être dispersé
et ses membres auraient dû être renvoyés dans
leurs régiments d'attache. Cela aurait assuré le
bon fonctionnement du système d'autocontrôle du Régiment.
La capacité des soldats de fonctionner comme membres d'une unité cohérente est fortement tributaire de la structure de l'organisme. Le bataillon d'infanterie est une des structures militaires les plus développées et fiables. Il a une chaîne de commandement - le rapport classique entre les officiers et les sous-officiers - et prévoit une place pour chaque membre de l'unité.
Les analystes militaires reconnaissent que la cohésion est un élément fondamental de rendement d'une unité de l'armée59. Les chefs encouragent et renforcent continuellement la cohésion de l'unité, en particulier pendant les exercices d'entraînement. On crée l'esprit de cohésion en mettant l'accent sur la loyauté et sur l'esprit de corps grâce à des cérémonies, des traditions communes, des uniformes caractéristiques et des pratiques distinctes. Lorsqu'une unité est avertie qu'elle doit partir en opération, le commandant doit redoubler d'efforts pour assurer la cohésion de l'unité en précisant clairement la mission qui lui est confiée et en renforçant l'esprit de corps par l'entraînement, les procédures, les ordres, les tactiques et d'autres méthodes opérationnelles. Il est absolument indispensable, au cours de cette période, de démontrer et d'appliquer le système de commandement officiel ou l'autorité de la chaîne de commandement et de les utiliser afin de créer la confiance à l'égard des chefs, et de dissiper tout doute concernant l'identité de celui qui commande l'unité sur le terrain.
Lorsqu'on demande à un officier chevronné d'évaluer la cohésion d'une unité, il s'efforce donc de vérifier si les membres de l'unité, quel que soit leur grade, comprennent la mission de l'unité, remplissent leurs tâches conformément aux instructions permanentes d'opération convenues, et que la circulation des ordres et des directives, du haut en bas de la chaîne de commandement, se fait de manière efficiente.
Pour déterminer le niveau de cohésion du RAC, nous
nous efforcerons de leadership répondre aux questions suivantes.
Existait-il un suffisant? Y avait-il un niveau de discipline acceptable?
Les chefs et leurs subordonnés agissaient-ils de concert?
L'unité était-elle trop agitée? L'unité
avait-elle reçu l'entraînement approprié?
Dans cette section, nous allons résumer certaines de nos conclusions qui illustrent la qualité du leadership60 qui régnait dans le RAC et son effet sur la cohésion des troupes. Un leadership fort s'accompagne habituellement d'une bonne cohésion61.
Il y avait des problèmes de leadership à tous les niveaux. Les officiers qui faisaient partie de la chaîne de commandement avaient perdu confiance dans le lcol Morneault et l'ont fait relever de ses fonctions de commandant. Le SMR, l'adjuc Jardine, n'était pas d'accord avec le lcol Morneault au sujet de l'état de préparation de l'unité et a contredit ouvertement son commandant devant les adjudants et les sergents62.
Le lcol Morneault n'était pas le seul officier dont les qualités de chef ont été mises en doute par des officiers supérieurs et d'autres militaires. Nous avons entendu des témoignages indiquant que des officiers supérieurs et certains sous-officiers supérieurs ne faisaient pas confiance au maj Seward et ne pensaient pas qu'il aurait dû être envoyé en Somalie63. Le bgén Beno a fait remarquer qu'il « aurait congédié Seward en se fondant sur ses propres observations et sur ce que [lui] avait dit le col MacDonald », qui a mené l'exercice « Stalwart Providence »64.
Immédiatement avant leur départ pour la Somalie, les membres du RAC ont commis des actes d'indiscipline; ils ont notamment fait un usage non autorisé de pièces pyrotechniques, de munitions et d'armes, exercé des activités antisociales et adopté des attitudes hostiles envers leurs supérieurs. Ces actes peuvent s'expliquer, en partie du moins, par la défaillance des chefs de l'unité. Les commandants et les chefs du RAC ont été incapables non seulement de préserver l'ordre et la discipline, mais aussi de résoudre ces problèmes de façon satisfaisante avant que le Régiment ne parte pour la Somalie. Le 19 octobre 1992, le bgén Beno se plaignait encore au mgén MacKenzie que « le bataillon souffre de problèmes graves de leadership et de discipline, problèmes qui n'ont toujours pas été résolus et qui, je crois, remettent en question le leadership de l'unité »65.
Il n'y avait pas que les officiers du RAC qui manquaient de leadership. Dans le 2e Commando, en particulier, beaucoup de sous-officiers jeunes et inexpérimentés ont démontré qu'ils ne possédaient pas les qualités de chef. Deux sergents ont été déclarés inaptes et renvoyés dans leur unité d'origine six mois après avoir été affectés au RAC. Un autre n'a pas signalé les agissements d'un soldat dont on savait qu'il exerçait une activité illégale. D'après certains témoignages, le SMR, l'adjuc Jardine, n'avait pas la confiance de certains soldats et officiers66.
En fait, les problèmes de leadership étaient si aigus qu'à la fin de 1992, le bgén Beno a déclaré que le commandant adjoint, l'officier commandant le 2e Commando, le commandant du peloton de reconnaissance et une douzaine de sous-officiers avaient des problèmes de leadership et ne devraient pas être envoyés en Somalie.
Dans sa lettre du 19 octobre 1992, dans laquelle il recommandait
de remplacer le lcol Morneault, le bgén Beno a écrit
que le lcol Morneault devrait être remplacé «
immédiatement » parce que, « [p]our de nombreuses
raisons [...]notamment des problèmes de leadership et de
discipline [...] le Régiment aéroporté du
Canada n'est pas une unité stable à l'heure actuelle
»67.
Les membres du RAC manifestaient des signes d'indiscipline68, malgré les solutions proposées dans le rapport Hewson. Cela était particulièrement évident pour le 1er Commando (rites d'initiation) et le 2e Commando (agressivité excessive, insoumission). Il y avait eu également des incidents troublants dans le 3e Commando, dans le Commando de service et le Commando de commandement, mais rien d'aussi frappant que dans le cas des 1er et 2e Commandos.
Figurent parmi les facteurs qui ont contribué à ces problèmes de discipline la qualité de certains jeunes officiers et militaires du rang (MR), les taux de roulement élevés et les assignations de tâches à l'extérieur de l'unité, le manque de confiance et l'animosité entre certains officiers et militaires du rang, la tendance à minimiser l'importance des infractions disciplinaires, et la latitude constante des membres du RAC d'échapper à leurs responsabilités dans les cas de manquement à la discipline.
Pour qu'une unité ait une certaine cohésion, elle
doit démontrer qu'elle peut fonctionner de façon
efficace et disciplinée en appliquant des normes de conduite
préétablies. Comme nous l'avons indiqué ailleurs,
cela n'était pas le cas au sein du RAC.
La relation de commandement entre le bgén Beno, commandant de la FOS, et le lcol Morneault, commandant du RAC, s'est détériorée au cours de l'automne de 1992 au point où le bgén Beno a finalement recommandé le remplacement du lcol Morneault.
Il est rare que les conflits entre officiers supérieurs
ne se sachent pas. Certains membres de l'état-major du
Quartier général de la FOS et du Quartier général
du RAC savaient qu'il existait des différences d'opinion
entre le bgén Beno et le lcol Morneault. Cela a créé
des tensions supplémentaires entre les deux Quartier généraux
et nui à la cohésion de l'ensemble.
D'autres témoins nous ont parlé du manque de cohésion qui existait dans les unités du RAC juste avant qu'il soit envoyé en Somalie. Ils ont mentionné, parmi d'autres indicateurs d'une mauvaise cohésion et de mauvaises relations au sein du RAC, l'existence de vives tensions et un manque de confiance notable entre certains officiers et sous-officiers69.
L'officier a pour tâche de commander une unité ou une sous-unité. Il est chargé d'assumer un rôle de direction et de mettre au point des plans destinés à réaliser les objectifs qui lui ont été confiés. Les chefs doivent être capables d'inspirer leurs troupes et de veiller à leur bien-être. L'officier est également responsable du travail de bureau et de l'administration de son unité.
Le sous-officier est responsable devant son supérieur du fonctionnement quotidien du peloton et de la discipline; il doit s'assurer que les soldats se trouvent au bon endroit au bon moment, avec l'équipement nécessaire pour mettre en oeuvre le plan élaboré par l'officier. Le sous-officier est l'oeil et l'oreille de l'officier, et il est responsable d'informer ses supérieurs du moral, de la discipline et du bien-être des soldats; il doit agir en tant qu'intermédiaire entre les grades subalternes et les officiers supérieurs. Le sous-officier est également chargé de transmettre aux soldats les directives et les ordres de l'officier.
L'équipe que forment l'officier et le sous-officier devrait représenter la relation de travail idéale à tous les échelons de l'organisation. Les rapports entre officiers et sous-officiers concrétisent le lien qui unit les officiers et les soldats, et de la qualité de ces rapports dépend l'efficacité générale de la structure hiérarchique. Lorsque l'officier et le sous-officier réussissent à travailler en collaboration et à transmettre une impression positive aux soldats et aux supérieurs cela réduit les tensions qui existent dans la structure.
Des officiers supérieurs ont souligné l'importance du rôle que jouent les sous-officiers du fait que les officiers restent moins longtemps dans une unité que les sous-officiers, et que la discipline au sein d'une unité est bien souvent confiée au sergent-major régimentaire, aux sergents-majors, aux adjudants, aux sergents et aux caporaux-chefs. Ces sous-officiers connaissent mieux les soldats qui font partie de l'unité. Avec un bon sergent-major régimentaire ou un bon cadre de sous-officiers, il n'y a pas de problème de leadership ou ceux-ci sont réduits. Lorsque les chefs sont faibles, les problèmes surgissent. C'est pourquoi la cohésion de l'unité repose en grande partie sur la capacité des sous-officiers et des officiers de collaborer et de se faire confiance.
On a beaucoup critiqué les rapports entre officiers et sous-officiers au sein du RAC avant qu'il soit envoyé en Somalie. Le maj Kampman du Royal Canadian Dragoons a fait remarquer qu'au sein du RAC, les officiers changeaient plus fréquemment que les sous-officiers et que cette rotation fréquente des officiers faisaient en sorte qu'il leur était très difficile d'imposer leur contrôle et leur commandement à leurs sous-unités. C'est donc presque par défaut que les sous-officiers supérieurs étaient devenus les anciens de l'unité et assuraient le leadership aux yeux des soldats70.
Le maj Seward, commandant du 2e Commando, a noté un changement dans la composition du Régiment entre son premier passage au RAC lorsque celui-ci était stationné à la Base des Forces canadiennes (BFC) Edmonton, et son deuxième passage au régiment en 1992. Il a constaté qu'en 1992, les soldats n'avaient pas accès aux cours de niveau de qualification-infanterie qui étaient offerts aux soldats dans les années 70 et 80. Il y avait également davantage de soldats que de caporaux et les soldats étaient plus jeunes. Cela laisse entrevoir la nécessité d'avoir des sous-officiers d'expérîence71.
Le sergent-major régimentaire (SMR) craignait que cette situation ne sape l'autorité des sous-officiers. Il a déclaré s'être opposé à l'affectation à une autre unité de deux sergents du 2e Commando. Le SMR, l'adjuc Jardine, estimait que ces sous-officiers étaient mal acceptés et qu'il y avait des pressions d'en haut (maj Seward) et d'en bas (les grades subalternes) pour s'en débarrasser72.
L'adjuc (retraité) Jardine a témoigné avoir été sidéré d'apprendre qu'aucun militaire occupant un poste d'autorité n'avait été mis au courant des rites d initiation ou des brimades controversés auxquels participaient les membres du 1er Commando en 1992, ou n'avait pris des mesures pour y mettre terme, compte tenu du fait qu'il y avait des caporaux, des sergents et des officiers de service au sein du RAC dans toutes les casernes. L'adjuc Jardine voyait un problème dans le fait que les sergents de service du Commando vivant dans les quartiers étaient en fait des caporaux-chefs relativement jeunes. Partageant les mêmes quartiers, ils fréquentaient les soldats « On fréquentait les soldats le soir, et le lendemain, il fallait leur donner des ordres ». D'après l'adjuc (retraité) Jardine, les caporaux-chefs auraient dû être séparés des caporaux et des soldats73.
On nous a cité en outre de nombreux exemples de mauvais
jugement ou conseils fournis par des sous-officiers supérieurs.
Par exemple, lorsque le cpl Powers du 2e Commando a
reconnu pour la première fois être responsable, en
partie du moins, de l'incident du club Kyrenia, son sergent lui
a conseillé de n'en parler à personne pour le moment.
Selon l'adjuc (retraité) Jardine, il était «
très mal » de donner un tel conseil74.
La recherche de l'excellence et l'esprit de compétition sont des forces positives lorsqu'elles sont bien dirigées. Cependant, lorsqu'elles ne sont pas contrôlées et qu'on laisse les différences d'opinion gâter l'atmosphère, ces forces peuvent avoir un effet destructeur. Dans une unité bien soudée, on règle rapidement et diplomatiquement les différences d'opinion, on encourage les critiques constructives et on résout les problèmes. Dans une unité où il n'y pas de cohésion, ces problèmes demeurent irrésolus et peuvent aggraver les dissensions.
Les témoignages que nous ont fournis des officiers et des militaires du rang démontrent clairement la gravité du manque de confiance et des conflits personnels. Dans une unité, il n'est pas obligatoire que tous les membres s'entendent entre eux, mais ils doivent au minimum éprouver une confiance et un respect mutuels. Malheureusement pour le RAC, il existait un grave manque de confiance et de sérieux conflits entre les officiers et les sous-officiers. La cohésion du Régiment en a donc beaucoup souffert76.
Les exemples que nous avons signalés dans la section précédente
ne représentent qu'une faible partie de la situation générale
marquée par les mauvaises relations interpersonnelles qui
régnaient au sein du RAC. Le fait qu'il y ait eu des relations
aussi difficiles et des divergences d'opinion aussi vives entre
de si nombreux officiers et sous-officiers du Régiment
est frappant, en particulier si l'on tient compte de la faiblesse
singulière des mesures qu'ont prises les officiers supérieurs
au cours des jours qui ont précédé le déploiement
en Somalie pour s'attaquer à ces difficultés.
Les preuves dont nous disposons indiquent que l'entraînement donné au RAC en vue de son affectation en Somalie a été mal planifié, mal dispensé et, dans certains cas, manifestement insuffisant77.
Il est surprenant de constater qu'il n'existait au sein des FC pratiquement aucune façon systématique de procéder à la formation des soldats chargés du maintien de la paix. La formation liée aux opérations de maintien de la paix était offerte sur une base ponctuelle en fonction des déploiements prévus. À cette lacune est venu s'ajouter le fait que le RAC n'a pas bénéficié d'un appui et d'un intérêt suffisants de la part du QGDN, du Quartier général du Commandement de la Force terrestre et du Quartier général du Secteur du Centre de la Force terrestre au cours de ses préparatifs.
L'entraînement est un élément important de
la cohésion d'une unité. Il sert à donner
aux soldats la confiance en eux dont ils ont besoin pour effectuer
leur travail. Il renforce la confiance en démontrant l'importance
du travail d'équipe. Sans un bon entraînement, il
ne peut y avoir de travail d'équipe et de cohésion,
Dans les jours qui ont précédé son déploiement, le RAC a connu une certaine instabilité ou agitation qui s'explique peut-être par le taux de roulement élevé du personnel dans les unités. L'instabilité s'explique par les affectations, départs et arrivées, le déplacement du personnel au sein du Régiment et des ajustements qu'il faut apporter lorsque des militaires quittent leur poste pour suivre des cours de qualification. Ce roulement du personnel s'explique également par les affectations à haute priorité dans d'autres unités, la nécessité de renforcer les établissements d'instruction et la nécessité de remplacer les personnes affectées à d'autres missions de maintien de la paix. Habituellement, en temps de paix, l'effectif d'une unité est bien inférieur à celui dont elle a besoin pour fonctionner en temps de guerre. De plus, lorsqu'on se prépare à une mission de maintien de la paix, il faut toujours procéder à une certaine réorganisation. Il en résulte qu'il n'y a jamais suffisamment de personnel dans les unités pour faire tout le travail. Un taux de roulement excessif et des effectifs insuffisants peuvent interrompre la chaîne de commandement et compromettre gravement la cohésion d'une unité.
Le Régiment aéroporté du Canada a non seulement connu un changement de leadership au niveau du commandement de l'unité, mais, en plus, trois de ses quatre commandos ont changé de commandant.
Au sein du 2e Commando, entre 1990 et l'été de 1993, le commandant de l'unité ou de la sous-unité a changé six fois et le sergent-major, quatre fois78. On également connu un fort roulement des caporaux et des soldats en 1991 et un roulement important des officiers et sous-officiers en 199279. Le RAC, qui venait de subir une réorganisation en profondeur, a été gravement touché par le roulement du personnel au sein du 2e Commando.
Le maj Seward a déclaré que lorsqu'il a pris le
commandement du 2e Commando en 1993, celui-ci comprenait
environ 136 militaires de tous grades, dont environ la moitié
avaient changé au cours de la période active des
affectations de 1992. La plupart de ces changements avaient touché
les grades de soldat et de caporal. En outre, deux des trois commandants
de peloton avaient changé, même si cela n'avait pas
été le cas pour les adjudants de peloton80.
Le choix du Régiment aéroporté du Canada amène également a se demander si ce genre d'unité est fondamentalement apte à exécuter des opérations de maintien ou de rétablissement de la paix81.
Une publication du ministère de la Défense mentionne, parmi les caractéristiques qui distinguent les forces aéroportées des forces conventionnelles, la mobilité aérienne, la rapidité de réaction, la souplesse et la légèreté des armes82.
Un ancien commandant du Régiment aéroporté, le lgén (retraité) Foster, a mentionné plusieurs autres caractéristiques qui sont, d'après lui, particulières à un régiment aéroporté niveau élevé de préparation (opérationnel dans les 48 à 96 heures), autonomie, capacité d'augmenter considérablement ses effectifs, structure hiérarchique renforcée, maximisation de la puissance de feu, excellente forme physique des soldats et ligne directe avec le commandant supérieur83.
Malgré cette liste de qualités impressionnantes,
le lgén (retraité) Foster a reconnu que d'une façon
générale, les opérations auxquelles le RAC
avait participé auparavant ne réquéraient
pas les caractéristiques précises qu'il avait énumérées84.
Il a toutefois nié que le RAC ait été un
régiment sans véritable mission, qui pouvait être
considéré comme une unité de luxe. Il a plutôt
comparé le RAC à une police d'assurance à
cause de sa disponibilité et du rapport coût-efficacité85.
La question est de savoir si les parachutistes, par opposition aux autres soldats d'infanterie, possèdent les qualités exigées pour les activités de maintien ou de rétablissement de la paix. Autre question tout aussi importante, dans la perspective de l'opération somalienne; les parachutistes sont-ils eux-mêmes convaincus que ces activités leur conviennent?
Une étude américaine de l'attitude des parachutistes en tant que gardiens de la paix fournit des données indiquant la possibilité d'une incompatibilité entre le credo des parachutistes et ce que l'étude appelle « l'éthique policière ». D'après cette même étude, ce genre de troupe risque davantage de connaître des problèmes comme l'ennui au cours des missions de maintien de la paix86. Cette conclusion est également confortée par une étude de 1990 portant sur les gardiens de la paix dans le Sinaï qui conclut que, si les parachutistes ont été de bons gardiens de la paix, une « minorité importante » d'entre eux ont vécu des conflits d'attitude à l'égard de l'éthique policière87.
Une autre étude américaine publiée en 1985 indique que la capacité des parachutistes de s'adapter aux opérations de maintien de la paix dépend dans une grande mesure de leurs attentes en matière de promotion. D'après cette étude, les parachutistes qui manifestaient un vif intérêt pour le rôle de combattant et un manque d'intérêt pour les activités de maintien de la paix étaient néanmoins capables de s'adapter à la passivité et à l'ennui relatifs qui caractérisent les opérations de maintien de la paix, pourvu qu'ils perçoivent ces affectations comme pouvant favoriser leur carrière88.
La plupart des parachutistes américains interrogés
dans le cadre de ces études, même s'ils ne représentaient
qu'une minorité, estimaient qu'on ne pouvait exercer efficacement
les activités de maintien de paix sans recourir à
la force, que le maintien de la paix n'exigeait pas de compétences
particulières, et que le maintien de la paix n'était
pas le genre d'activité que l'on devait confier à
des parachutistes. On pensait que ces soldats seraient susceptibles
de remettre en question le choix de leur unité pour effectuer
une mission de maintien de la paix. Le RAC s'entraînait
régulièrement avec ses homologues des pays alliés,
et il est possible que ces attitudes aient influencé certains
membres du RAC ou qu'ils aient adopté ces attitudes sans
avoir été influencés de l'extérieur.
C'est aux chefs de veiller à éliminer ce genre d'attitudes.
Il s'agit simplement de savoir si l'unité à qui a été confiée une mission a été choisie en fonction d'un processus approprié, si elle a été bien préparée à sa mission et si elle était en mesure de l'exécuter avec succès.
Un des facteurs qui a été cité comme favorisant le choix du RAC pour la Somalie était le fait que le Canada avait désigné ce régiment comme unité de réserve de l'ONU, ainsi que le niveau élevé de préparation que cette désignation impliquait. De nombreux témoins ont souligné l'importance qu'avait eu le facteur unité de réserve dans le choix du RAC89.
Le gén (retraité) de Chastelain a réagi aux
critiques concernant le choix du RAC pour des missions de maintien
de la paix en signalant que le RAC avait constitué l'unité
de réserve de l'ONU pendant plus de 20 ans et qu'il avait
fourni « des services exemplaires à Chypre au cours
des débarquements turcs de 1974 ». Il a ajouté
« Nous n'avons à présenter d'excuse pour le
fait que nous ayons choisi le RAC comme force de l'ONU »90
Il a eu l'appui du lgén Reay, commandant du Commandement
de la Force terrestre, qui voyait dans le fait que ce régiment
soit composé de parachutistes un avantage supplémentaire
dans son choix d'unité de réserve de l'0NU91.
Les instructions concernant la désignation d'une unité de réserve pour l'ONU se trouvent dans les « Directives à l'intention des commandants, 1990-1996 » du CEMD, document de 1990 qui contient les directives opérationnelles personnelles et principales données par le CEMD aux Forces canadiennes. La Force mobile avait pour mission de maintenir des forces terrestres polyvalentes prêtes au combat pour qu'elles puissent répondre aux engagements du Canada en matière de défense. Elle avait également comme fonction de fournir des forces terrestres selon les besoins, pour nous permettre de respecter nos obligations internationales en matière de maintien de la paix92.
D'après l'Instruction du QGDN - SCEMD/85, et conformément
à la politique du gouvernement canadien consistant à
appuyer les opérations de maintien de la paix, les Forces
canadiennes étaient tenues de maintenir dans un état
de préparation avancé en vue de son déploiement
n'importe où au monde, une force reconnue comme étant
chargée du maintien de la paix, comprenant trois éléments
À la fin des années 80, les Forces canadiennes estimaient,
semble-t-il, déployer des unités opérationnelles
dans le cadre de missions de maintien de la paix. Le rapport final
de l'évaluation de programme du QGDN E2/90 - Maintien de
la paix énonçait93 ce qui suit :
Il semble qu'on ait hésité pendant la période de la guerre froide à réduire l'efficacité des formations et des unités en soustrayant des éléments pour leur confier des missions de maintien de la paix. Ce souci s'est aggravé au cours des années 70, pendant lesquelles on a constitué un certain nombre de contingents canadiens de maintien de la paix principalement avec du personnel de soutien affecté à des opérations à long terme. On a ensuite choisi de créer des unités et des sous-unités spéciales pour le maintien de la paix, en puisant dans les métiers de soutien des FC. Récemment, on est revenu à l'idée de déployer des contingents tirés d'unités déjà constituées. Selon certaines sources, cela s'explique par plusieurs facteurs meilleures performance et cohésion de l'unité, fin de la guerre froide, demandes par l'ONU d'un meilleur équilibre entre les contingents de soutien et de combat et, habituellement, des mandats fermes de six mois94. [Traduction libre]
La capacité de se déployer rapidement a été l'un des facteurs dans le choix du RAC pour la Somalie, qualité qui découle de son statut d'unité de réserve de l'ONU. Cependant, progressivement, malgré son statut d'unité d'infanterie légère pouvant être déployée par parachute, il n'y avait rien dans le choix du RAC à titre d'unité de réserve canadienne de l'ONU qui le destinait particulièrement à la mission en Somalie.
En théorie, le RAC aurait pu être déployé en sept jours, mais il est très peu probable qu'il aurait été en mesure d'effectuer sa mission en Somalie dès l'expiration de ce délai. Le lcol Morneault a déclaré que, si on avait déployé le RAC dans un délai de sept jours, il aurait été moins bien préparé pour sa mission, et la déclaration de capacité opérationnelle aurait été reportée à l'arrivée de l'unité sur les lieux95. Le lgén (retraité) Foster a déclaré qu'il fallait bien souvent des semaines, voire des mois, pour mettre sur pied des missions de maintien de la paix, « ce n'est donc pas quelque chose qui se prépare en 48 ou 96 heures »96.
Habituellement, l'avis de sept jours signifie que les soldats du RAC auraient au terme de cette période leur équipement personnel et les systèmes d'armes qu'ils seraient en mesure d'apporter dans la zone de mission. Le déploiement en Somalie exigeait cependant un type d'équipement correspondant aux activités d'un bataillon mécanisé. C'est pourquoi il a fallu transférer à l'unité des quantités considérables d'équipement que n'utilise pas ordinairement le RAC et qu'il a fallu placer dans des conteneurs et charger sur des navires. Il a fallu également former les membres du RAC aux activités d'une unité mécanisée. Il n'était donc pas possible de déployer le RAC en sept jours pour l'opération somalienne, si bien qu'on lui a donné au départ un avis de 30 jours97.
Nous estimons que l'état de préparation opérationnelle du RAC a été déclaré de façon prématurée parce qu'il n'existait pas de norme objective applicable à cette déclaration98 et parce que certains semblaient souhaiter un déploiement rapide.
Le RAC comportait de graves lacunes qui nuisaient à son état de préparation opérationnelle. Il faisait l'objet d'une réorganisation en profondeur à laquelle s'ajoutait un changement dans son concept d'opération. La réorganisation était en cours depuis un certain temps, mais les problèmes que soulevait la nouvelle organisation n'avaient pas encore tous été résolus. Conçu pour être principalement un bataillon aéroporté d'infanterie légère, on s'attendait à ce que le Régiment devienne en Somalie un bataillon d'infanterie mécanisée, fonction tout à fait différente.
On a gravement minimisé les difficultés que posait
un tel ajustement. Les membres du Régiment n'ont reçu
qu'un entraînement rudimentaire, et encore seulement au
niveau de la section et du peloton. La cohésion nécessaire
pour faciliter la coordination de l'action des commandos n'était
pas en place, et l'infanterie et les ressources blindées
n'étaient pas intégrées. si le RAC avait
dû se déployer comme groupement tactique ou équipe
de combat (ce qui représentait une réelle possibilité
avant son départ du Canada), il l'aurait fait sans bénéficier
d'une formation initiale ni d'instructions permanentes d'opération
communes. Le volet logistique qui devait soutenir le volet opérationnel
n'avait été ni mis en pratique ni teste.
Nous avons examiné dans ce chapitre deux aspects importants des opérations militaires : l'aptitude et la cohésion.
Pour qu'une unité convienne à un type de déploiement, il faut qu'elle réponde à certaines conditions, qu'elle ait reçu une formation appropriée, qu'on lui ait assigné des missions et des tâches précises et qu'elle dispose d'un effectif suffisant. Nous avons constaté que le RAC n'était pas constitué comme devait l'être un bataillon d'infanterie parce qu'il était aux prises avec des difficultés organisationnelles et des restrictions qui n'auraient pas dû être imposées à un bataillon d'infanterie. En outre, ce qui a aggravé les problèmes du RAC, c'est le fait qu'il existait une carence dans ce régiment sur le plan du personnel parce qu'on n'avait pas pris le temps de choisir de façon judicieuse une bonne partie du personnel clé, en particulier les chefs.
Pour que le RAC possède la cohésion nécessaire au déploiement en Somalie, il devait remplir certaines conditions il devait avoir des chefs compétents et être en mesure de faire respecter la discipline; il aurait également fallu que les chefs et les subordonnés puissent agir de concert. Cela exigeait absolument une bonne formation et une stabilité relative du personnel.
Nous avons constaté des défaillances majeures dans le leadership, à plusieurs niveaux, qui étaient suffisamment graves pour compromettre la cohésion du RAC au point où ce régiment a cessé de fonctionner de façon efficace. La discipline n'a pas été maintenue à un niveau satisfaisant, ce qui a, à son tour, réduit la cohésion du RAC. Les chefs et leurs subordonnés n'ont pas agi en collaboration et il y a eu, dans de nombreux cas, des conflits. Ces lacunes ont aussi eu pour effet de réduire le niveau de cohésion du RAC.
Si, en théorie, le RAC était une unité qui pouvait convenir pour la mission en Somalie, en réalité, l'état de son leadership, de sa discipline et de sa cohésion le rendait inapte à exécuter quelque opération que ce soit à l'automne de 1992.
Dans l'optique de sa mission, le RAC avait été mal préparé et, quelle que soit la norme appliquée, sa capacité opérationnelle était insuffisante pour qu'il soit utilisé dans le cadre de l'opération « Deliverance ».
Le RAC était peut-être adapté à sa
mission parce qu'il constituait en fait une grande unité
des armes de combat, mais ses problèmes d'organisation,
son manque de cohésion et sa faible capacité à
exécuter sa mission le rendaient inapte à être
déployé en Somalie.
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