La principale question à se poser pour évaluer la pertinence des processus de sélection et de présélection du personnel en vue du déploiement en Somalie est de savoir si les responsables du système ont pris des risques inacceptables - sciemment ou par négligence - en ce qui a trait à la dotation du Régiment aéroporté du Canada (RAC) (qui constituait plus de 70p. 100 du personnel des Forces canadiennes déployé en Somalie) et à la sélection des membres de cette unité jugés aptes à prendre part à la mission. Pour répondre à cette question, nous devons examiner ces processus dans leur propre contexte.

Le public devrait être en droit de présumer que les membres de nos forces armées professionnelles permanentes qui font partie des unités opérationnelles de la Force régulière et qui sont prêts et aptes à prendre part à des opérations de paix, sont des personnes sensées et fiables - même en l'absence d'un tri important préalable à la mission. Comme il a été mentionné au chapitre 8, les Forces canadiennes (FC) ont élaboré un système exhaustif et extrêmement structuré pour la sélection, l'instruction et l'affectation de ses membres. Bien que leur avancement professionnel et leurs perspectives de carrière ne soient pas les mêmes, tous les membres d'un groupe professionnel militaire doivent suivre le même cheminement. Cette normalisation constitue une certaine garantie que les membres des forces armées sont fiables, qu'ils sont aptes à s'acquitter de leurs fonctions et qualifiés pour le faire. Toutefois, les responsables du recrutement ne doivent pas avoir une confiance aveugle en ce système, si perfectionné soit-il, et il faut qu'ils demeurent vigilants.

Au chapitre 8, nous avons fait état de lacunes et de limitations dans la présélection des recrues des FC. Certaines personnes susceptibles d'avoir un comportement criminel et antisocial peuvent réussir à entrer dans le système, et le font; une fois entrées dans le service, ces personnes peuvent même parvenir pendant un certain temps à exceller dans certains éléments de la vie militaire. Contrairement à la pratique dans la plupart des corps policiers, l'existence d'un casier judiciaire n'est pas un obstacle à l'enrôlement au sein des FC, et les centres de recrutement jouissent de pouvoirs discrétionnaires considérables lorsqu'il s'agit d'évaluer l'importance des condamnations criminelles antérieures. De plus, des restrictions importantes s'appliquent à l'usage qu'on peut faire des condamnations en vertu de la Loi sur les jeunes contrevenants dans le cadre du processus de présélection des recrues¹. En outre, à la différence de nombreux services de police, les recrues des FC ne font habituellement pas l'objet d'une évaluation de leur stabilité psychologique². Enfin, les informations obtenues dans le cadre du processus d'habilitation de sécurité ne doivent servir qu'à cette fin et non à des fins administratives et disciplinaires ou à des fins d'enquête³.

En outre, pour ce qui est de la période suivant l'enrôlement, des aspects importants du système de gestion des carrières soulèvent de nombreuses réserves au sein des FC, comme l'équité et l'efficacité du système de rapports d'appréciation du rendement, l'obligation de rendre compte des agents de gestion des carrières au Quartier général de la Défense nationale (QGDN), ainsi que les perceptions générales selon lesquelles la gestion des carrières au sein des FC semble être davantage fondée sur l'avancement professionnel individuel que sur les nécessités opérationnelles⁴.

Cela nous amène au problème répandu et épineux du carriérisme. Le carriérisme est le phénomène selon lequel les besoins ou les désirs d'une personne en matière d'avancement professionnel au sein d'une organisation priment sur les besoins de l'organisation ou sur le bien-être et l'efficacité de celle-ci. Le carriérisme ne favorise pas un rendement axé sur les besoins du service. Ce problème est loin d'être particulier aux forces militaires. Néanmoins, celles-ci, plus que toute autre institution civile, ont une éthique qui - comme leur raison d'être - englobe la notion du sacrifice de l'intérêt personnel pour le bien commun. En outre, ce sont les forces militaires qui se targuent le plus de pouvoir mettre en pratique cet idéal. C'est pourquoi nous jugeons à propos, et même nécessaire, d'analyser ce phénomène au sein des forces armées.

Les principes du carriérisme semblent bien ancrés dans les attitudes de nombreux membres des FC. Cela est particulièrement digne de mention aux échelons supérieurs, où certains officiers supérieurs ont choisi de lier leur sort à celui d'un supérieur donné, se sont exercés à adapter leur rendement en fonction des normes personnelles de leur chef et ont rationalisé leurs actions - et parfois leur sens des valeurs, en particulier la loyauté - selon leur interprétation des exigences de leur chef. Tel qu'expliqué dans le chapitre 1⁵ sur le leadership, certains officiers supérieurs ont ainsi adopté un leadership transactionnel basé, à tort, sur la loyauté envers les normes de leurs supérieurs, au détriment des avantages qu'aurait un leadership transformationnel pour l'organisation.

C'est évidemment propre à la nature humaine de vouloir faire progresser sa carrière personnelle ou celle de son protégé. De plus, il est tout à fait indiqué pour une organisation d'avoir à coeur le perfectionnement et le bien-être de ses employés, y compris leur avancement professionnel. Cela est important non seulement pour le moral des employés, mais aussi pour permettre à l'organisation d'exploiter au maximum, ou du moins de ne pas gaspiller, les capacités et les talents des employés. Dans le cas des militaires, cette obligation comporte une autre dimension, selon laquelle on encourage les employés à renoncer à leur propre intérêt en faveur de celui du groupe, ce dernier devant en revanche veiller sur eux. Ce souci d'un avancement de carrière rationnel sert donc les intérêts de l'organisation et ceux de l'employé. En fait, l'attention qu'accordent les Forces canadiennes au perfectionnement personnel et professionnel mérite, dans une certaine mesure, de servir d'exemple aux autres employeurs et aux autres institutions. Par contre, même si cette attitude prend une forme systémique au sein de l'organisation, il doit être établi clairement que les intérêts de celle-ci ont la priorité, et que les possibilités d'avancement des employés ne sont justifiées que si elles coïncident avec les besoins de l'organisation.

Malheureusement, nous avons relevé des cas concrets de carriérisme qui ont nui à l'intégrité du système de gestion du personnel et d'autres systèmes essentiels de reddition de comptes. Ainsi, des candidats éventuels à des postes importants au sein de diverses unités n'ont pas été pris en considération s'ils étaient susceptibles d'obtenir une promotion durant la période prévue pour cette affectation⁵. Par exemple, l'été précédant la mission en Somalie, lors de la sélection de la personne devant occuper un poste de commandement clé d'une sous-unité du Régiment aéroporté du Canada, le candidat le mieux qualifié a été envoyé en formation par son régiment d'appartenance au lieu d'être affecté au RAC. Le gestionnaire de carrières et les responsables du régiment de ce militaire avaient jugé qu'un séjour au RAC aurait alors retardé son avancement⁶. Dans un autre cas, un commandant de peloton du RAC a reçu l'autorisation de poursuivre un cours aux Etats-Unis pendant la période critique d'instruction militaire préalable au déploiement, à l'automne 1992, laissant le peloton sous la responsabilité du commandant adjoint⁷.

Le carriérisme ne se contente pas de faire passer les besoins et les préférences des candidats et de leurs mentors et mandataires avant ceux des unités opérationnelles, il a également contribué à rendre les responsables de l'appréciation du rendement extrêmement réticents à critiquer et à faire état des déficiences. Cela a eu pour effet de minimiser les incidents d'inconduite des subordonnés et, dans certains cas, d'éviter l'application des mesures correctives nécessaires. Au pire, le carriérisme a donné lieu au camouflage, ou à la tentative de camouflage, d'incidents graves d'inconduite par négligence, voire d'actes criminels.

En conséquence, même si le phénomène du carriérisme est souvent associé au système de gestion du personnel et de gestion des carrières, ses racines et ses répercussions dépassent largement ce cadre et risquent même de nuire à tous les aspects de l'organisation.

En plus d'avoir ces lacunes et défauts systémiques manifestes, le système de gestion du personnel des FC est assujetti à diverses contraintes qui influent sur sa capacité d'effectuer une sélection et une présélection rigoureuses. Premièrement, le recrutement et l'avancement des militaires sont fonction des besoins organisationnels et opérationnels ainsi que du mérite relatif de chacun⁸. Les postes vacants au sein de l'effectif autorisé doivent être dotés. Deuxièmement, selon le processus de nomination, les meilleurs candidats pour le poste ne sont pas toujours disponibles. Ils peuvent avoir besoin d'une formation ou d'une instruction militaire plus poussée ou d'une affectation à un poste différent pour favoriser leur avancement professionnel à long terme. Même si les besoins du service sont censés primer sur l'avancement professionnel des membres⁹, ces besoins comportent des dimensions à court terme et à long terme. Après tout, c'est dans l'intérêt des FC que les membres ayant des compétences supérieures progressent plus rapidement, ce qui permet de mettre leurs talents à profit. Paradoxalement, plus un membre excelle à un poste, plus il a de chances d'être appelé à servir ailleurs. Il incombe à la chaîne de commandement d'établir un juste équilibre entre les besoins à court et à long terme, tout en accordant toujours la priorité à la capacité et à l'efficacité opérationnelles¹⁰. Troisièmement, les forces militaires sont assujetties aux lois fédérales régissant les droits de la personne et la protection des renseignements personnels, lesquelles ont pour effet de limiter le pouvoir d'intrusion des forces militaires pour ce qui est de vérifier la fiabilité de ses membres¹¹. Finalement, les préoccupations relatives au moral des troupes contribuent également à freiner toute initiative des FC visant une présélection et une surveillance trop rigoureuses de leurs membres.

Compte tenu de ces contraintes, tous les membres de la chaîne de commandement qui ont des responsabilités en matière de gestion du personnel doivent donc s'acquitter de celles-ci avec vigilance et de manière consciencieuse, notamment en réagissant lorsque leurs subordonnés commettent des manquements au code de discipline ou font preuve d'un manque de professionnalisme. L'efficacité du système de gestion du personnel dépend de ceux qui l'appliquent. Si ces derniers se fient simplement aux autres composantes du système ou s'ils négligent de s'acquitter de leurs responsabilités, des problèmes surgiront inévitablement et se répéteront.

Cela ne veut toutefois pas dire que les FC devraient se débarrasser de leurs membres à la moindre difficulté. Elles devraient au contraire continuer de servir, comme certains témoins l'ont dit d'« institution de réadaptation »¹². Cependant, l'efficacité opérationnelle ainsi que l'ordre et la discipline doivent constituer la priorité, et le système de gestion du personnel des FC ne remplace pas, et ne remplacera jamais, une diligence de tous les instants de la part des superviseurs et des commandants à tous les niveaux dans l'exercice de toute la gamme de leurs responsabilités en matière de personnel. Il s'agit pour eux, entre autres chose, d'apprendre à connaître leurs subalternes, c'est-à-dire leurs points forts et leurs faiblesses; d'adopter ou de recommander les mesures administratives ou disciplinaires appropriées, ou encore des formes non officielles de mise en garde et d'orientation; de préparer des évaluations du rendement consciencieuses et franches; et de recommander et de nommer uniquement le meilleur candidat possible à un poste donné, en fonction de critères appropriés.

C'est donc dire que l'à-propos de la sélection et de la présélection du personnel en vue du déploiement en Somalie dépendait tant de l'efficacité du système de gestion du personnel proprement dit que des actions et des décisions des militaires qui, à tous les niveaux de la chaîne de commandement, dirigeaient et supervisaient ce système.

Passons maintenant aux processus qui ont effectivement été utilisés pour trier et choisir le personnel affecté à la mission en Somalie, notamment l'affectation au Régiment aéroporté et la présélection effectuée durant la période antérieure au déploiement.

Comme nous l'avons indiqué au chapitre 8, pour une opération comme le déploiement en Somalie, très peu de participants sont choisis individuellement, à l'exception notable du commandant de la force. La plupart des autres militaires sont déployés parce que leur unité a été choisie et affectée par la chaîne de commandement nationale. Par conséquent, dans le cas du déploiement en Somalie, la qualité de la sélection du personnel appelé à servir au sein du Régiment aéroporté du Canada revêtait une importance cruciale pour le tri effectué par la suite en vue de la mission proprement dite. C'est cet aspect de la question que nous aborderons maintenant.

Critères de sélection du Régiment aéroporté du Canada

Pour être affecté au RAC, il fallait avoir un brevet de parachutiste et être volontaire, mais les candidats n 'étaient assujettis à aucune autre norme officielle. Il existait toutefois une perception largement répandue des qualités jugées souhaitables pour le personnel du Régiment. Au sein du Commandement de la Force terrestre (CFT), il était reconnu depuis longtemps que le RAC avait spécialement besoin de soldats en excellente forme physique, expérimentés et de tempérament mûr, et ce, à tous les niveaux de l'organisation, qu'il s'agisse de militaires du rang ou de chefs subalternes, de dirigeants de commando ou de régiment. Ces critères n'avaient toutefois jamais été rendus officiels. Étudions maintenant plus en détail les critères officieux qui étaient en place, ainsi que leur raison d'être.

La sélection des soldats du Régiment aéroporté: un défi particulier

Les forces aéroportées doivent nécessairement maintenir un niveau de préparation plus élevé que les troupes non aéroportées. Elles doivent être prêtes à agir dans un délai de 48 à 96 heures, et elles sont appelées à intervenir dans des zones auxquelles les autres forces terrestres n'ont pas accès et, habituellement, dans des situations critiques où, pendant de brèves périodes, elles ne doivent compter que sur leurs propres ressources¹³. Ces particularités se reflétaient dans le concept d'opération du RAC. Selon le rôle prévu pour l'unité, celle-ci devait être prête à se déployer rapidement n'importe où au Canada et constituer l'unité canadienne en attente chargée de mener des opérations de l'ONU à bref délai¹⁴.

En raison de ce concept d'opération et des exigences que suppose la pratique du parachutisme, les soldats du Régiment aéroporté devaient généralement répondre à des critères plus élevés en matière de condition physique¹⁵. À cause de ces exigences physiques, le service au sein du RAC s'effectuait sur une base volontaire¹⁶. Naturellement, un candidat voulant faire partie du RAC devait avoir une formation de parachutiste ou être prêt à l'acquérir¹⁷.

Compte tenu du rôle opérationnel prévu pour le RAC et des critères particuliers imposés à ses membres sur le plan de la condition physique, il était aussi généralement reconnu que les soldats du Régiment devaient être un peu plus agressifs que les autres soldats¹⁸. Cependant, comme l'écrivait un spécialiste des sciences du comportement des FC dans une étude en 1984, une organisation qui choisit des gens en fonction de leur agressivité court implicitement le risque de connaître des problèmes de comportement incorrect:

[...] il peut être extrêmement difficile de faire une distinction subtile entre les personnes dont on peut attendre à juste titre un comportement agressif acceptable et celles qui sont susceptibles de faire preuve à un moment donné d'une agressivité inacceptable. Jusqu'à un certain point, les risques d'excès sont peut-être un mal nécessaire dans une organisation dont l'existence même se fonde sur la valeur déterminante de l'agression et de la violence¹⁹. [Traduction libre]

Les responsables du Commandement de la Force terrestre étaient conscients des défis particuliers que posait la sélection du personnel du Régiment aéroporté du Canada bien avant la mission en Somalie²⁰. Ils savaient qu'il fallait particulièrement veiller à affecter au RAC du personnel mûr et expérimenté, y compris des chefs supérieurs et subalternes capables de gérer l'agressivité et l'enthousiasme naturels des soldats de ce régiment²¹.

Critères de sélection officieux visant les caporaux et les soldats

Il était généralement convenu que des soldats ne devraient être affectés au RAC qu'après avoir eu la possibilité de s'adapter complètement à la vie militaire en faisant partie d'un bataillon d'infanterie régulier après leur passage à l'école de combat²². Selon les conclusions de l'étude Hewson de 1985, les militaires du rang (MR sub) subalternes qui avaient une expérience préalable faisaient preuve de plus de discipline personnelle au cours de leur service au sein du RAC et étaient moins susceptibles de s'écarter du droit chemin en suivant des meneurs malavisés ou en cédant à la pression de leurs pairs²³. Ceux qui dirigeaient alors le Commandement de la Force terrestre ont appuyé ces recommandations et rappelé aux régiments d'appartenance que le Régiment aéroporté du Canada avait spécialement besoin de militaires du rang mûrs et ayant une expérience d'un an ou deux dans un bataillon d'infanterie régulier, un rendement supérieur à la moyenne et une excellente condition physique. Cependant, il a alors été sciemment décidé de ne pas insister sur l'application stricte de ces critères, de peur d'être incapable de conserver les 90p. 100 d'effectifs nécessaires au RAC en tant qu'unité devant maintenir un niveau de préparation élevé, et compte tenu du caractère volontaire du service au sein de ce régiment²⁴.

Critères de sélection officieux aux postes de commandement et incidence de la restructuration de 1992

Il était aussi bien compris qu'il fallait des chefs particulièrement forts pour commander les soldats du RAC²⁵. Le commandant du régiment avait en outre le défi de commander du personnel provenant de différents régiments et de réussir à les amener à fonctionner avec cohésion²⁶. À l'automne de 1992, le commandant de brigade du RAC a fait remarquer que le Régiment était « l'unité la plus difficile à commander »²⁷, C'est pourquoi l'on jugeait souhaitable que le commandant du RAC soit un commandant d'unité expérimenté²⁸. De plus, plusieurs années avant le déploiement en Somalie, on avait reconnu la nécessité de nommer des officiers subalternes et des sous-officiers consciencieux, mûrs et supérieurs à la moyenne afin de tempérer l'enthousiasme des soldats du Régiment²⁹.

Quand le RAC a été restructuré en 1992 et ramené à un statut équivalent à celui d'un bataillon, le poste de commandant de régiment, qui était occupé par un colonel ayant déjà exerce un commandement, a été rabaissé au rang de commandement d'une unité régulière dirigée par un lieutenant-colonel. Autrement dit, avant la nomination du lcol Morneault en 1992, le commandant du RAC aurait eu de l'expérience dans le commandement d'un bataillon au sein d'un régiment d'appartenance avant de prendre la direction du RAC. Cependant, lorsque le poste de commandant d'unité est passé de colonel à lieutenant-colonel, il y a eu certaines discussions quant à savoir s'il devait devenir un poste de premier commandement ou être réservé à un officier ayant déjà exercé un commandement³⁰.

Normalement, un candidat au commandement d'un bataillon doit avoir suivi le cours du Collège de commandement et d'état-major de la Force terrestre canadienne ainsi que celui du Collège d'état-major et de commandement des FC. Les officiers sont choisis pour fréquenter le Collège de commandement et d'état-major lorsqu'ils ont le grade de major. Leur sélection s'effectue de l'une des deux façons suivantes : s'ils font partie de la moitié supérieure de la liste de mérite des majors, ou s'ils sont désignés par la chaîne de commandement immédiatement après leur affectation en tant que commandant d'une sous-unité en raison de leur rendement supérieur ou remarquable, d'après l'appréciation de leur régiment et leur rapport d'évaluation du rendement. Ils doivent également avoir déjà commandé une compagnie d'infanterie et devraient normalement avoir occupé une série de postes d'officier supérieur à différents niveaux du Commandement de la Force terrestre³¹.

En l'absence de critères de sélection officiels pour le poste de commandant du RAC, le gestionnaire de carrières (lieutenants-colonels) du QGDN en 1992, le col Arp, a élaboré certains critères officieux. Selon ces critères, le candidat retenu aurait le grade de lieutenant-colonel (qu'il aurait obtenu au cours des cinq années précédentes) dans des armes de combat, de préférence l'infanterie; aurait déjà commandé avec succès une compagnie; serait au moins fonctionnellement bilingue (étant donné que le tiers de l'unité provenait du Royal 22^e Régiment, à prédominance francophone); aurait l'aspiration de commander; aurait de l'expérience dans le RAC, de préférence dans le cadre d'un déploiement opérationnel; aurait suivi toute une gamme de cours de combat et de commandement (dont la plupart vont normalement de soi pour obtenir le grade de lieutenant-colonel); aurait un bon potentiel en vue d'une promotion ultérieure; serait recommandé par le conseil de régiment pertinent; et, idéalement, posséderait déjà une expérience de commandement à titre de lieutenant-colonel³².

Une autre conséquence du déclassement du RAC au statut de bataillon, c'est que les commandants des commandos du RAC, qui étaient auparavant des majors ayant plus d'ancienneté - ils comptaient au moins cinq à sept années dans ce grade, possédaient une expérience de commandement dans ce grade (habituellement en tant que commandant d'une compagnie de fusiliers dans un bataillon d'infanterie) et avaient le statut de commandant - étaient désormais des majors ayant moins d'ancienneté et exerçant pour la première fois la fonction de commandant dans ce grade³³. Outre la perte des pouvoirs disciplinaires plus étendus qui sont conférés à un commandant, la réduction du statut du titulaire donnait lieu à toute sortes de réserves et d'hypothèses sur ses capacités de commandant. Le titulaire, qui était auparavant une personne possédant de l'expérience du commandement d'une compagnie àtitre de major, et qui avait souvent reçu une formation d'officier supérieur au Collège de commandement et d'état-major des FC, était désormais un major sans beaucoup d'ancienneté et sans formation d'officier supérieur, qui n'avait pas forcément assumé le commandement d'une sous-unité³⁴. Selon le col (retraité) Joly, ancien directeur d'infanterie et ancien colonel du Princess Patricia's Canadian Light Infantry, c'est au niveau de capitaine et, notamment, de major « qu'on reconnaît les meilleurs éléments » et ceux qui devraient être en mesure un jour de commander des compagnies, des bataillons et des brigades. Ainsi, la réorganisation du RAC effectuée en 1992 signifiait que le commandement des commandos du Régiment, qui était autrefois confié à des majors ayant de l'ancienneté et étant assurément doués pour occuper un poste de commandement supérieur³⁵, devenait désormais une rampe de lancement pour les majors.

Le RAC se composait essentiellement de militaires venant des trois régiments d'infanterie de la Force régulière : le Royal Canadian Regiment (RCR), le Princess Patricia's Canadian Light Infantry (PPCLI) et le Royal 22^e Régiment (R22^eR). Certains membres du RAC y demeuraient pendant plusieurs années, mais les militaires y étaient affectés en prévoyant retourner à leurs régiments d'appartenance³⁶. Les membres avaient une affiliation de carrière avec leur régiment d'appartenance, plutôt qu'avec le RAC. Cette caractéristique du service au sein du RAC était mise en évidence par le fait que, depuis la fin des années 70, les trois commandos opérationnels du RAC étaient dotés uniquement en fonction de l'affiliation aux régiments : le 1^er Commando par le R22^eR, le 2^e Commando par le PPCLI, et le 3^e Commando par le RCR³⁷.

Cet arrangement a eu pour conséquence que les régiments d'appartenance ont conservé un rôle de supervision et de consultation à l'égard des promotions et des nominations au sein du RAC³⁸. Ainsi, par exemple, dans le cas de la nomination du commandant du 2^e Commando, la personne nommée venait du PPCLI, et le représentant de ce régiment, habituellement le colonel du régiment, consultait le gestionnaire de carrières et le conseiller de la branche, puis présentait la recommandation au Quartier général du Commandement de la Force terrestre, sous réserve de toute objection formulée par le commandant du RAC³⁹.

Dans le cas de la nomination du commandant du RAC, on demandait aux trois conseils de régiment de présenter des recommandations. Le commandant adjoint du Commandement de la Force terrestre rencontrait les trois colonels de régiment, et ils choisissaient le commandant du RAR, sous réserve de l'approbation du commandant du Commandement de la Force terrestre⁴⁰. D'une façon générale, on essayait d'effectuer un roulement des personnes nommées parmi les trois régiments d'appartenance, mais ce processus n'était aucunement respecté à la lettre⁴¹.

Une autre pratique caractéristique était ce qu'on appelait l'« offre de l'aéroporté ». Comme le service au sein du Régiment aéroporté du Canada était volontaire, il fallait parfois autoriser la promotion d'un membre plus tôt que ce ne serait le cas autrement, pour veiller à ce que tous les postes du RAC soient comblés aux grades appropriés⁴². La politique du Commandement de la Force terrestre autorisait un militaire à n'obtenir qu'une seule promotion de ce genre au cours de sa carrière⁴³.

La sélection des militaires du rang pour le RAC était un processus non officiel qui avait lieu dans les régiments d'appartenance et auquel participaient les commandants de bataillon d'infanterie et les gestionnaires de carrières des régiments⁴⁴. Chaque bataillon gardait une liste des candidats à l'entraînement au parachutisme et intéressé au service dans le Régiment aéroporté⁴⁵. Bien que le service était volontaire, la chaîne de commandement du régiment d'appartenance le proposait à quelqu'un si elle le jugeait approprié⁴⁶.

L'adjuc Cooke, qui a été gestionnaire de la carrière des militaires du rang pour le PPCLI de 1991 à 1994, a parlé dans son témoignage du processus de sélection des soldats destinés à servir dans le Régiment aéroporté du Canada⁴⁷. On disait que la forme physique et le rendement au travail constituaient les principaux critères de sélection⁴⁸. On consultait les listes de mérite du régiment, et les candidats devaient subir un examen d'entraînement physique. Idéalement, le candidat avait servi pendant au moins 18 mois dans le régiment d'appartenance avant de demander à faire partie du RAC. On prévoyait également que les candidats aient suivi un cours sur les fonctions essentielles de combat et obtenu une qualification de spécialiste, comme patrouille de reconnaissance ou tir au mortier. On disait que la conduite d'un candidat constituait un facteur dans la sélection. Selon l'adjuc Cooke, si les militaires choisis pour l'entraînement au parachutisme éprouvaient par la suite des problèmes de nature disciplinaire ou administrative, ils étaient rayés de la liste de l'unité les destinant au service dans le Régiment aéroporté du Canada⁴⁹. Le plus important facteur de sélection était la recommandation du commandant de compagnie et du sergent-major de compagnie⁵⁰. Cependant, le commandant de bataillon présentait la recommandation définitive⁵¹.

Les affectations de militaires des régiments d'appartenance au RAC ont été établies définitivement lors de la réunion annuelle des conseils de promotion au mérite des militaires du rang de l'infanterie. Les conseils se composaient de tous les commandants de bataillon et des sergents-majors des trois régiments, qui se réunissaient pour décider des promotions et des prolongations de contrats de service. Au cours de ces délibérations, les participants se rencontraient séparément par régiment pour mener leurs travaux, dont la détermination des affectations au RAC⁵².

Le commandant du RAC détenait toujours le pouvoir de renvoyer des membres à leur unité d'origine s'ils n'étaient pas à la hauteur, mais cela ne s'est pas produit fréquemment. Essentiellement, le RAC devait faire confiance aux régiments d'appartenance pour qu'ils envoient les gens qu'il fallait⁵³.

La durée des affectations au RAC variait, mais, en général, les caporaux et les soldats ayant le moins d'ancienneté y demeuraient pendant de plus longues périodes. L'affectation d'un officier était habituellement de deux à trois ans, celle d'un sous-officier supérieur de deux à quatre ans. Cependant, les membres pouvaient demeurer dans le RAC pour une période indéterminée s'ils étaient disposés à continuer de se porter volontaires pour le service dans le Régiment aéroporté⁵⁴. Certains sous-officiers y sont effectivement restés de nombreuses années. Cependant, des signes indiquaient que cette façon de faire n'était souvent positive ni pour les militaires ni pour le RAC. On estimait qu'elle limitait inutilement l'expérience des militaires, leurs perspectives et l'avancement dans leur carrière et qu'elle risquait de créer des situations indésirables de leadership non officiel⁵⁵.

La compétence de l'effectif du Régiment aéroporté du Canada lors du déploiement en Somalie

Nous avons entendu des témoignages détaillés sur la sélection de militaires pour doter des postes clés dans le RAC en 1992⁵⁶. Cette année-là a été cruciale pour le Régiment aéroporté et ce, pour deux raisons. D'abord, il faisait l'objet d'une réorganisation, ce qui se répercutait sur le fonctionnement de l'unité sur les plans opérationnel et administratif⁵⁷. Ensuite, comme nous l'avons vu, la réorganisation avait des répercussions sur le niveau d'expérience des titulaires des postes clés de commandement - tout cela au moment où le RAC serait déployé pour sa première mission des Nations Unies depuis plusieurs années⁵⁸.

Les témoignages qui nous ont été présentés mettaient en cause la pertinence ou la qualité relative d'un certain nombre de sélections de militaires pour le RAC. En examinant ces témoignages, nous n'avons pas l'intention

de critiquer les militaires en question mais voulons évaluer le processus de nomination au RAC, y compris les actions et les décisions des personnes chargées de ce processus.

Problèmes liés au processus

Le système de gestion du personnel semblait parfois suivre aveuglément et bureaucratiquement les évaluations officielles sans tenir compte des autres sources d'information, souvent plus révélatrices. Le rapport d'évaluation de rendement, qui joue un rôle majeur pour les fins de promotion et de nomination du personnel des FC servait, dans les faits, à minimiser les faiblesses du militaire⁵⁹. On y accordait une importance considérable, alors que des observations officieuses mais souvent plus franches étaient fréquemment ignorées ou rejetées. Par exemple, le lcol Morneault, qui exerçait les fonctions de commandant adjoint du RAC, avait obtenu, en 1991-1992, une cote d'évaluation « supérieure » de son superviseur, le col Holmes, même si ce dernier avait des réserves au sujet de la capacité du lcol Morneault de lui succéder en tant que commandant du Régiment aéroporté⁶⁰. Le col Holmes estimait que les fonctions de commandant et de commandant adjoint étaient différentes et exigeaient des compétences différentes⁶¹. Le col Holmes et le commandant de brigade de l'époque, le bgén Crabbe, ont fait connaître leurs réserves au Commandement de la Force terrestre⁶². Le mgén Reay et le lgén Gervais ont cependant préféré s'en remettre à l'évaluation des dossiers du personnel faîte par le gestionnaire de carrières et à la discrétion du conseil régimentaire du Royal 22^e Régiment⁶³, ou La Régie, qui avait initialement présenté la candidature du lcol Morneault au poste. De même, les critiques formulées par le commandant du 2^e Commando, le maj Davies, au sujet du choix projeté du maj Seward pour lui succéder ont été laissées de côté par le gestionnaire de carrières et n'ont pas été transmises à la chaîne de commandement⁶⁴. Le maj Seward n'a pas davantage tenu compte d'une mise en garde concernant le cpl Matchee lorsqu'il a décidé de nommer ce dernier au poste de caporal-chef juste avant le déploiement⁶⁵. Dans le cas du capitaine Rainville, son dossier personnel ne faisait pas mention des incidents de la Citadelle ou de Gagetown (voir le chapitre 18 sur la discipline), bien que son commandant de brigade eût recommandé de verser la lettre qu'il avait rédigée à ce sujet au dossier du capitaine Rainville⁶⁶.

La compétence aurait dû être le critère fondamental aux fins des nominations dans les FC, surtout les nominations à des postes clés comme celui de commandant de bataillon ou de compagnie, mais les autorités se sont laissé influencer par des facteurs extrinsèques.

On a parfois donné priorité aux plans de gestion de carrière concernant certaines personnes sur les besoins d'unités de combat de première importance comme le RAC. Comme nous l'avons constaté, la candidature de militaires qui auraient vraisemblablement été promus pendant la durée normale d'une affectation a été écartée⁶⁷. En 1992, le candidat préféré au poste de commandant du 2^e Commando a été inscrit à un cours au lieu d'être envoyé au RAC, le gestionnaire de carrières et le régiment responsable ayant jugé que l'affectation de ce militaire au RAC aurait retardé son avancement⁶⁸.

On a également laissé d'autres impératifs administratifs arbitraires déformer le processus de sélection. C'est ainsi que le QGDN a refusé de faire quelque exception que ce soit à sa décision de n'accorder aucune promotion aux capitaines d'infanterie en 1992. Dans le cas du RAC, cette décision a eu pour effet que deux aspirants au poste de commandant du 2^e Commando, dont un jouissait d'une excellente réputation, ont vu l'examen de leur dossier arrêté⁶⁹.

Des facteurs sans aucune pertinence, notamment la politique entre régiments ou la politique nationale, ont même influencé des nominations à des postes clés. Ce sont précisément des facteurs de ce genre qui ont amené les autorités à préférer le lcol Mathieu à deux autres candidats⁷⁰. Or, ces deux militaires avaient déjà commandé des bataillons avec succès au sein de leurs propres régiments⁷¹, ce qui n'était pas le cas du lcol Mathieu⁷². Le commandant du Commandement de la Force terrestre, le lgén Gervais, a décidé de donner au Royal 22^e Régiment la chance de se racheter après le remplacement du lcol Morneault⁷³. On a également jugé souhaitable d'éviter de faire au Royal 22^e Régiment ce qui aurait pu être considéré comme un affront, surtout à la veille du référendum sur l'accord de Charlottetown⁷⁴. Étonnamment, les autorités ont laissé des facteurs semblables prévaloir même si le RAC n'était qu'à quelques semaines de sa première mission des Nations Unies en plusieurs années, et en dépit du fait que la chaîne de commandement de la Force terrestre savait que des problèmes au sein de l'unité avaient amené les autorités à relever le commandant de ses fonctions, ce qui constituait une mesure très inhabituelle⁷⁵.

La chaîne de commandement a fait grand cas du point de vue des régiments d'appartenance dans le choix des titulaires des postes de commandement clés au sein du RAC. Ces régiments se trouvent à l'extérieur de la chaîne de commandement et n'ont pas à rendre compte de leurs choix de personnel. Or, un gestionnaire de carrières a témoigné que les recommandations des conseils régimentaires étaient pratiquement péremptoires dans les cas de nomination de personnel. Les régiments doivent normalement assumer les conséquences de mauvais choix⁷⁶, mais cette contrainte ne s'appliquait pas aux affectations extérieures comme celles faites au RAC. La chaîne de commandement aurait sans doute dû être, de ce fait, plus portée à examiner et à revoir de plus près les candidatures présentées par les régiments, mais ce ne fut pas le cas.

Le PPCLI savait que le maj Seward n 'était pas le candidat favori au poste de commandant du 2^e Commando⁷⁷. Le commandant du RAC, le col Holmes, était également d'avis que le PPCLI aurait pu faire un meilleur choix⁷⁸, mais après avoir été informé que le PPCLI ne proposerait pas d'autres candidats, il s'est abstenu de pousser l'affaire plus loin, comme il aurait pu le faire⁷⁹. Le commandant et le commandant adjoint de la Force terrestre, le lgén Gervais et le mgén Reay, étaient en outre peu disposés à ajouter d'autres candidatures à celles proposées par le Royal 22^e Régiment au poste de commandant du RAC en 1992⁸⁰, et ce, en dépit des réserves exprimées par les commandants sortants du RAC et de la Force d'opérations spéciales (FOS) au sujet du lcol Morneault⁸¹. Par ailleurs, après que le lcol Morneault eut été relevé de ses fonctions, le nouveau candidat du Royal 22^e Régiment, le lcol Mathieu, a immédiatement été accepté même s'il n'avait pas été préalablement choisi pour diriger l'un des bataillons des deux commandants, contrairement aux candidats du PPCLI et du RCR⁸².

Même après que le gestionnaire de carrières du QGDN, le col Arp, eut demandé davantage de candidats du Royal 22^e Régiment, la chaîne de commandement du CFF ayant soulevé des questions au sujet du lcol Morneault, le président du Royal 22^e Régiment, le bgén Zuliani, a tout simplement reconfirmé la candidature du lcol Morneault et n'a pas tenté de proposer d'autres candidats⁸³,

De plus, avant le déploiement en Somalie, le Commandement de la Force terrestre n'avait pas de critères officiels concernant les titulaires des postes clés de commandants du RAC et des commandos, mis à part les critères de rigueur comme la nécessité d'avoir un grade suffisant et de pouvoir Sauter en parachute⁸⁴. Tous les critères officieux ont été laissés de côté pour favoriser les candidats des régiments. Ni le lcol Morneault ni le lcol Mathieu n'avaient précédemment commandé de bataillon, même s'il était souhaitable de posséder cette expérience pour occuper le poste de commandant du RAC⁸⁵. De même, le maj Seward n'avait jamais commandé de compagnie d'infanterie⁸⁶, Pourtant, il y avait ou il aurait pu y avoir d'autres candidats possédant les qualifications voulues⁸⁷. Dans ce contexte, il convient de signaler que le RAC constituait l'unité en attente des FC en vue d'une intervention rapide ou d'une mission des Nations Unies⁸⁸, et que les commandements des unités des armes de combat (comme celui du RAC) étaient censés se trouver au sommet de la liste des priorités des FC en matière de dotation, immédiatement après les commandements des forces onusiennes ⁸⁹.

Une autre lacune du système de gestion du personnel était la manière dont le Système de promotion par délégation de pouvoir (SPDP) était appliqué au RAC⁹⁰. Comme on l'a vu au chapitre 8, le SPDP permettait aux unités des armes de combat du Commandement de la Force terrestre de promouvoir au poste de caporal-chef des militaires qui n'avaient pas un minimum d'ancienneté dans le grade mais qui possédaient néanmoins les qualifications voulues⁹¹. La nomination au poste de caporal-chef est importante, car elle constitue le premier échelon de commandement dans les Forces canadiennes⁹². Le QGDN n' autorise habituellement le recours au SPDP que lorsque le système normal de promotion ne permet pas d'obtenir un nombre suffisant de promotions⁹³. Le RAC avait cependant l'habitude d'utiliser le SPDP pour éviter de choisir des caporaux-chefs dans les régiments d'appartenance, ce qui permettait à l'unité de récompenser le bon rendement de soldats servant déjà dans le RAC⁹⁴. Malheureusement, comme le RAC avait pour politique d'affecter du personnel aux commandos en tenant compte de leur affiliation au régiment d'appartenance, cette pratique réduisait considérablement l'éventail de sélection (du bataillon à la compagnie). Par ailleurs, elle accroissait considérablement le risque de promouvoir à un poste de chef subalterne des militaires qui possédaient une expérience et une maturité insuffisantes et qui manifesteraient trop de familiarité à l'égard de leurs subordonnés⁹⁵, ce qui était précisément le contraire de ce qu'il fallait au RAC, comme l'indique le rapport Hewson⁹⁶.

Le 30 novembre 1992, le cpl Matchee est promu au grade de caporal-chef par le biais du SPDP⁹⁷, et ce, malgré sa participation à l'incident survenu au parc Algonquin le 3 octobre 1992⁹⁸, Juste avant le déploiement, il est retiré d'une section à la demande du sergent qui commande cette section en raison de son comportement et de son attitude qui perturbent le groupe⁹⁹. Son adjudant et son commandant de peloton s'opposent d'ailleurs à cette nomination à cause de son attitude et de son manque de discipline¹⁰⁰. Le commandant adjoint du peloton du cpi Matchee recommande même au commandant du peloton, le capt Sox, et au sergent-major de compagnie pour le 2^e Commando, l'adjum Mills - et, par leur entremise, au maj Seward - que le cpi Matchee ne soit pas envoyé en Somalie¹⁰¹.

Problèmes au sein du RAC

Le Commandement de la Force terrestre savait que le RAC avait besoin de soldats et de commandants mûrs et expérimentés, et le rapport Hewson de 1985 fait ressortir ces besoins de façon explicite et détaillée. La chaîne de commandement savait aussi que le RAC s'attendait à ce que les trois régiments d'infanterie de la force régulière comblent ces besoins en détachant leur meilleur personnel¹⁰², ce qui créait un risque de conflit d'intérêts étant donné que les régiments avaient de toute évidence intérêt à garder leurs meilleurs éléments¹⁰³. Par ailleurs, la réorganisation de 1991-1992 signifiait que, pour la première fois, d'importants postes de commandement au sein du RAC seraient accessibles à des personnes n'ayant jamais été choisies pour des postes équivalents dans leur régiment d'appartenance.

Malgré ces avertissements et ces signes, et bien que le RAC ait été désigné unité canadienne de réserve pour les opérations onusiennes d'urgence, les principaux intéressés dans la chaîne de commandement du Commandement terrestre ont admis par la suite que les affectations et les promotions au sein du Régiment aéroporté n'avaient pas été faites avec tout le soin voulu¹⁰⁴.

Il semble qu'on se soit souvent douté que les régiments d'infanterie d'origine affectaient délibérément au Régiment aéroporté des militaires moins qualifiés ou jugés trop agressifs¹⁰⁵. Par exemple, malgré son comportement en exercice durant son affectation au Royal 22^e en 1991-1992- que la chaîne de commandement considérait alors comme incorrect -, le capt Rainville a été affecté au RAC en 1992. Le RAC n'a été informé de ces incidents que quelques mois après l'arrivée du capt Rainville¹⁰⁶. Autre exemple : il semble que le sdt E.K. Brown, ivre, a brisé une fenêtre de sa caserne à Calgary la veille de son départ pour Petawawa¹⁰⁷. Bien que les chefs concernés du 2^e Commando aient été informés de ce fait, cela n'a certainement pas retardé la nouvelle affectation du sdt Brown¹⁰⁸. Qui plus est, dans le cas du cpi Matt McKay, étant donné que l'Unité des enquêtes spéciales (UES) était au courant de ses activités en 1990¹⁰⁹, qu'une photo de lui en train de faire un salut nazi avait été publiée dans un journal de Winnipeg¹¹⁰, et que son commandant de peloton au sein du PPCLI lui avait parlé au sujet de son association avec des groupes racistes¹¹¹, il est probable que son unité d'appartenance était au courant de ses activités en ce sens lorsqu'elle l'a affecté au RAC.

Selon l'adjuc Jardine, le sergent-major régimentaire du RAC qui était alors un représentant du PPCLI à qui il a parlé au début des années 90 a laissé entendre qu'ils évitaient d'envoyer leurs meilleurs soldats au Régiment aéroporté¹¹². Il semble même qu'au moins un des régiments d'origine ait hésité à reprendre des sous-officiers faisant partie du RAC depuis quelques années, lorsque cette possibilité a été évoquée par le commandant et le ser-gent-major du régiment¹¹³.

Le maj Seward soutient que l'ancien commandant du 2^e Commando a délibérément demandé que des sous-officiers inférieurs du PPCLI soient envoyés au RAC afin d'obtenir une meilleure répartition des cotes du rapport d'appréciation du rendement (RAR) parmi les sous-officiers supérieurs du 2^e Commando¹¹⁴.

Bien qu'il soit généralement satisfait du mode de présélection des soldats du Royal 22^e, le commandant du 1^er Commando de 1991 à 1993, le maj Pommet, a indiqué qu'au moins une fois durant son affectation un soldat en mise en garde et surveillance a été envoyé au 1^er Commando. Cela va à l'encontre des règlements des FC. Le maj Pommet a renvoyé le soldat dans son unité d'appartenance¹¹⁵.

Contrairement à l'esprit du rapport Hewson, il semble en outre que les régiments d'origine voyaient un peu le RAC comme un centre d'entraînement pour leurs sous-officiers. Si un sous-officier fournissait un bon rendement, il était parfois rappelé et remplacé par quelqu'un ayant moins d'expérience¹¹⁶. Le lcol (retraité) Mathieu a souligné que les bataillons des régiments d'appartenance se Servaient parfois du RAC comme d'un « centre de formation » pour les soldats présentant des problèmes de discipline en garnison¹¹⁷.

Que le RAC leur ait permis ou non de se débarrasser du personnel faisant problème, il est clair que les régiments d'appartenance n'y affectaient pas toujours les personnes appropriées. Qui plus est, au moins dans le cas du PPCLI, certains responsables au sein de la chaîne de commandement du CFF et du régiment d'appartenance étaient au courant des problèmes durant la période précédant le déploiement en Somalie¹¹⁸.

Bien que le rapport Hewson ait insisté sur le fait que le RAC avait particulièrement besoin de membres mûrs et expérimentés, des témoins ont indiqué que, au moins au début des années 90, trop de recrues - autant chez les MR que chez les sous-officiers - étaient plus jeunes et avaient moins d'expérience qu'avant¹¹⁹ Le maj Seward, par exemple, a remarqué qu'il y avait beaucoup plus de simples soldats parmi les MR à son arrivée au 2^e Commando durant l'été 1992 que lors de son affectation précédente à la fin des années 70¹²⁰. En outre, on continuait d'envoyer au RAC des soldats frais émoulus de l'école de combat régimentaire, bien que cela soit généralement considéré comme peu souhaitable¹²¹.

En particulier, le calibre des sélections du PPCLI de la fin des années 80 et du début des années 90 semblait avoir baissé¹²². D'ailleurs, le 2^e Commando - entièrement composé de membres du PPCLI - a connu des problèmes de discipline durant toute cette période. Les responsables dans la chaîne de commandement du RAC, du PPCLI et du CFF étaient au courant du problème, ou en ont été informés à un moment donné¹²³. Malgré les efforts déployés par le sergent-major de compagnie du 2e Commando, l'adjum Milîs, pour rétablir la discipline dans la sous-unité durant l'année précédente, le maj Seward a admis que le 2^e Commando avait certes plus que sa part de problèmes de discipline en 1992-1993¹²⁴. Le personnel de l'unité a fait l'objet de plus d'accusations et de mesures administratives, tant à la BFC Petawawa qu'en Somalie, que n'importe quelle autre sous-unité du RAC¹²⁵. De plus, ce sont surtout des membres du 2^e Commando qui ont comparu en cour martiale générale à la suite des événements survenus dans le théâtre d'opérations.

Les problèmes n 'étaient pas non plus limités aux capitaines et soldats. Les sous-officiers supérieurs du 2^e Commando semblaient avoir moins d'expérience et moins de maturité que ceux des autres commandos¹²⁶. Pendant les préparatifs en vue de l'opération en Somalie, à l'automne 1992, il a fallu remplacer deux sergents¹²⁷. Un troisième sergent a causé des difficultés au maj Seward, car il avait conseillé à un soldat de cacher provisoirement sa participation à l'incident du début d'octobre de cette année-là, où des pièces pyrotechniques militaires obtenues illégalement ont été mises à feu dans l'enceinte du mess des soldats¹²⁸. Le maj Seward a aussi dû traiter, cet automne-là, du cas d'un adjudant qui n'avait pas suivi ses directives alors qu'il commandait le peloton à l'instruction¹²⁹. Il est important de signaler que deux officiers (le maj Seward et le capt Sox) ainsi que deux sous-officiers Supérieurs (les sgt Boland et Gresty) du 2^e Commando figuraient au nombre des militaires qui ont été traduits en cour martiale relativement au décès d'un prisonnier civil battu à mort en Somalie le 16 mars 1993. Le maj Seward et l'adjum Milîs ont dû être remplacés pendant le déploiement¹³⁰.

Le lcol (retraité) Mathieu a témoigné qu'après l'incident du 16 mars, il s'était rendu compte que le PPCLI avait affecté en 1991 - 1992 des chefs faibles aux trois principaux postes du 2^e Commando : commandant, commandant adjoint et sergent-major de compagnie¹³¹.

Pourtant, la capacité du maj Seward de commander le 2^e Commando avait été mise en doute avant même l'incident du 16 mars. Plusieurs personnes, y compris le colonel de régiment du PPCLI, étaient mécontentes du choix du maj Seward ou avaient du moins l'impression que le PPCLI aurait pu présenter un meilleur candidat¹³². Pendant les préparatifs en vue de la mission en Somalie, le commandant du Royal Canadian Dragoons - qui appuyait le RAC dans le cadre des exercices d'instruction préalable au déploiement - et le commandant de brigade, le bgén Beno, ont tous deux recommandé au cmdt du RAC de remplacer le maj Seward¹³³. Par la suite, lors d'un examen des dossiers du personnel des majors du RAC mené pendant la mission, le commandement de la Force terrestre a conclu que le maj Seward ne répondait pas aux nouveaux critères applicables aux majors du Régiment aéroporté¹³⁴.

Pendant le déploiement en Somalie, le maj Seward a déçu son commandant, le lcol Mathieu¹³⁵. Il a déchargé son arme par accident une fois et il a été reconnu coupable de négligence dans l'exécution de ses tâches; il a par la suite reçu un blâme du lcol Mathieu relativement à cet incident ainsi que pour n'avoir pas réussi à contrôler ses soldats à certaines occasions; après le décès d'un détenu civil battu à mort par des soldats du 2^e Commando, le lcol Mathieu a renvoyé le maj Seward au Canada¹³⁶. Le maj Seward a par la suite été traduit en cour martiale relativement à cet homicide, parce qu'il avait ordonné à ses subordonnés d'être brutal avec les prisonniers, afin de décourager les voleurs ou d'autres personnes qui pourraient tenter de se glisser dans le camp. Il a été reconnu coupable de négligence dans l'exercice de ses fonctions et il a été Sévèrement réprimandé¹³⁷. À la suite d'un appel interjeté devant la Cour d'appel de la cour martiale, le maj Seward a vu sa peine portée à trois mois de prison et à la destitution du service de Sa Majesté¹³⁸. Il a demandé l'autorisation d'en appeler devant la Cour suprême du Canada, mais sa demande a été rejetée¹³⁹.

Au cours de cette période critique, les problèmes liés à la compétence du personnel clé ne se manifestaient pas seulement au sein du 2^e Commando et du PPCLI. De nombreux membres de l'unité doutaient des capacités de l'adjuc Jardine (du Royal Canadian Regiment) au poste de Sergent-major régimentaire - ou du moins trouvaient difficile de travailler avec lui¹⁴⁰. Certains se demandaient aussi si le RCR n'aurait pas pu affecter un meilleur candidat que le maj McKay comme commandant adjoint du RAC¹⁴¹. À l'instar du maj Seward et du maj Vanderveer (du PPCLI), commandant du commando de service, le maj McKay ne satisfaisait pas aux critères énoncés dans les lignes directrices adoptées en mars 1993 par le CFT dans le cas des majors du RAC¹⁴². Même si le CFF n avait rien à rapprocher au maj MacKay et au maj Vanderveer sur le plan du rendement, on avait l'impression que ni l'un ni l'autre n'avait l'étoffe pour commander un bataillon, et le maj McKay avait déjà passé l'âge considéré comme optimal pour un major du RAC (35 ans)¹⁴³.

Le commandant du peloton de reconnaissance du RAC, le capt Rainville, affecté au Régiment aéroporté par le 2e Bataillon du Royal 22^e Régiment au cours de l'été 1992, causait aussi des difficultés. La Force d'opérations spéciales (FOS) et le commandant du RAC devaient découvrir plusieurs mois plus tard que le capt Rainville avait participé à certains incidents inquiétants lors des exercices de l'hiver 1991 - 1992. Au cours des opérations d'instruction à la BFC Gagetown, le capt Rainville avait manifesté trop d'agressivité envers les « prisonniers de guerre » . En février 1992, il avait outrepassé ses pouvoirs et dirigé un raid simulé sur la Citadelle de Québec, pour y vérifier la sécurité. Il avait utilisé des armes prohibées ou à autorisation restreinte pour menacer les gardes de sécurité et les obliger à ouvrir la chambre forte où les armes étaient entreposées. Des policiers civils avaient été appelés sur les lieux et l'incident avait été commenté dans les médias. L'affaire avait donné lieu à la présentation d'un important rapport d'incident au quartier général supérieur¹⁴⁴. Dans une lettre adressée au bgén Beno, le bgén Dallaîre, commandant supérieur du capt Rainville, affirmait que ce dernier avait « fait preuve d'un manque de jugement flagrant »¹⁴⁵ Le bgén Beno avait demandé au lcol Morneault de donner un avertissement verbal au capt Rainville¹⁴⁶.

Par la suite, le Journal de Montréal a publié une photographie du capt Rainville portant des couteaux à la ceinture, contrairement aux règlements applicables à la tenue¹⁴⁷. Dans l'article qui accompagnait cette photo, on affirmait que le capt Rainville donnait l'impression que l'entraînement et le mandat des soldats du Régiment aéroporté comportaient des activités comme les assassinats, les enlèvements et les opérations antiterroristes¹⁴⁸. Le bgén Beno a recommandé au lcol Morneault et au lcol Mathieu d'envisager sérieusement de ne pas affecter le capt Rainville à la mission en Somalie¹⁴⁹.

En Somalie, le capt Rainville a planifié et dirigé la patrouille de Sécurité qui, le soir du 4 mars 1993, a fait une victime, un civil somalien tué par balle, et un blessé. Il a été traduit en cour martiale et acquitté d'une accusation d'avoir infligé illégalement des lésions corporelles et d'avoir fait preuve de négligence dans l'exercice de ses fonctions relativement à cet incident.

Même les deux commandants fournis par le Royal 22^e Régiment en 1992-1993 causaient des difficultés au RAC. Ni le lcol Morneault ni le lcol Mathieu ne figurait en tête de la liste de commandement du régiment, et ni l'un ni l'autre ne s'était vu offrir le commandement d'un bataillon du Royal 22^e Régiment¹⁵⁰.Le lcol Mathieu était lieutenant-colonel depuis sept ans, il était donc très improbable que le Royal 22^e Régiment ait eu l'intention de lui proposer le commandement d'un bataillon.

Le lcol Morneault assumait le commandement du RAC depuis seulement quatre mois quand le commandant de brigade, le bgén Beno, a demandé qu'il soit démis de ses fonctions. Le bgén Beno a indiqué ne pas pouvoir déclarer l'unité opérationnellement prête tant que le lcol Morneault en serait le commandant¹⁵¹. Il était d'avis que le lcol Morneault avait mal évalué les priorités de formation de l'unité et n'avait pas suffisamment participé à la direction de l'entraînement¹⁵². Par conséquent, d'après le bgén Beno, l'unité accusait un retard dans son entraînement militaire en vue de la mission¹⁵³. Le commandant de la FOS a aussi relevé des problèmes touchant la cohésion interne de l'unité ainsi que « des problèmes de leadership et de discipline non résolus, qui [...] menacent le leadership de l'unité »¹⁵⁴.Le bgén Beno recommandait le remplacement du lcol Morneault, et ses supérieurs dans la chaîne de Commandement du CFF ont accepté cette recommandation¹⁵⁵. Le commandant du commandement de la Force terrestre, le lgén Gervais, a décidé de retirer son commandement au lcol Morneault le 20 octobre 1992¹⁵⁶. Le lcol Mathieu a succédé au lcol Morneault quelques jours plus tard.

Le lcol Mathieu a dirigé l'unité au cours du déploiement en Somalie, mais il a été démis de ses fonctions en septembre 1993 et accusé de négligence dans l'exercice de ses fonctions relativement aux ordres sur l'utilisation de la force meurtrière, promulgués pendant que le RAC était en Somalie. Le lcol Mathieu a été deux fois acquitté de cette accusation par une cour martiale générale et il a demandé sa libération volontaire des FC en octobre 1994.

D'une manière générale, avant et pendant le déploiement, il existait une profonde dissension et de la méfiance entre les personnages clés de la chaîne de commandement du RAC. Le compte rendu suivant n'a rien d'exhaustif. Le commandant de la base de Petawawa et chef du contingent canadien de l'Opération des Nations Unies en Somalie (ONUSOM), le col Cox, et le commandant de brigade, le bgén Beno, ne s'entendaient pas avec le lcol Morneault. Le lcol Morneault croyait que son officier des opérations, le capt Kyle, manquait d'expérience. Le capt Kyle, lui, tout comme le bgén Beno et son officier des opérations, le maj Turner, n'avait aucune confiance dans le lcol Morneault; ces officiers n avaient pas non plus confiance dans le commandant du 2^e Commando, le maj Seward; l'officier qui commandait l'escadron des sapeurs du GTRAC, le capt Mansfield, avait les mêmes réserves. Le maj Seward, quant à lui, n'avait aucune confiance à l'endroit du commandant adjoint, le maj McKay, ni du capt Kyle. Il y avait de fortes tensions entre le maj Seward et le sergent-major du régiment, l'adjuc Jardine, et même entre lui et son Sergent-major de compagnie, l'adjum Mills. En fait, la plupart des autres membres du personnel supérieur du RAC - y compris les commandants de l'autre commando, les sergents-majors de compagnie, les adjudants des pelotons et les sous-officiers supérieurs - semblaient avoir de la difficulté avec l'adjuc Jardine. La méfiance régnait aussi entre l'adjuc Jardine et l'adjum Milîs ainsi qu'entre l'adjuc Jardine et les sous-officiers supérieurs du 2^e Commando¹⁵⁷.

Les sous-officiers supérieurs, les adjudants et les officiers doivent se faire confiance et, à tout le moins, bien communiquer entre eux. Les militaires qui occupent des postes de responsabilité ont besoin d'une information en temps utile au sujet, notamment, de la discipline et du moral des troupes ainsi que d'autres questions touchant le personnel. Evidemment, dans certaines circonstances, les adjudants de peloton ou les sergents-majors de compagnie peuvent, par exemple, préférer aborder une question avec le sous-officier du grade immédiatement supérieur au leur au sein de l'unité plutôt que de s'adresser directement à l'officier dont ils relèvent. Ils peuvent même éprouver des difficultés avec ce dernier. Le maintien d'un climat de confiance et de bonnes communications dans l'ensemble du réseau des sous-officiers et des adjudants, de même que dans la chaîne de commandement officielle est un élément essentiel au sein d'une unité. Il nous a semblé particulièrement troublant qu'au sein du RAC, et particulièrement au sein du 2^e Commando, on ait relevé des signes de problèmes évidents à ces deux chapitres.

En outre, le RAC a éprouvé de graves problèmes de discipline une fois dans le théâtre d'opérations, comme le prouvent les dix cours martiales générales impliquant des militaires de tous grades au sein de l'unité (voir le tableau 20.1).

En plus des cours martiales, cinq militaires ont été renvoyés au Canada en cours de mission pour des raisons de discipline, y compris le commandant du peloton de mortiers et un adjudant. La mission a aussi été ternie par un grand nombre d'incidents avec échange de coups de feu, dont 18 pour lesquels des accusations ont été portées contre des membres du GTRAC, y compris trois caporaux-chefs, un lieutenant et un major (le maj Seward, commandant du 2^e Commando)¹⁵⁸.

Tableau 20.1 : Cours martiales au sujet du déploiement en Somalie
Tableau 20.1 : Cours martiales au sujet du déploiement en Somalie (suite)

Au moment du déploiement en Somalie, le Régiment aéroporté du Canada (RAC) n'avait pas été bien servi par le système de gestion du personnel, et notamment par les méthodes d'affectation du personnel à l'unité. L'insuffisance de ces méthodes et des mauvaises décisions de la part des personnes responsables de leur utilisation ont grandement contribué aux problèmes que le RAC a éprouvés en 1992 et 1993.

• Les rapports d'appréciation du rendement, sur lesquels reposent les décisions clés concernant le perfectionnement professionnel d'un militaire (promotion, nominations et admission à des cours) minimisaient habituellement les faiblesses d'un candidat. Et pourtant, on s'y fiait beaucoup, voire aveuglément, pour accorder de l'avancement et procéder à des nominations.
• La chaîne de commandement a maintes fois passé outre aux avertissements voulant que des candidats choisis pour des postes importants ne fussent pas à la hauteur.
• Il était de pratique courante que les gestionnaires de carrières évitent de transmettre des observations sur des candidats faites par des pairs ou des subordonnés . Ils n'acceptaient pas non plus l'avis des officiers quant à leurs remplaçants.
• Sauf en cas de mesures disciplinaires ou administratives officielles, l'information concernant la conduite répréhensible de membres des FC n'était habituellement pas consignée au dossier ni transmise aux supérieurs immédiats .
• Il n'y avait pas de critères officiels de sélection des candidats pour des postes clés, tels ceux de commandant d'unité et de commandant de sous-unité.
• Le Commandement de la Force terrestre a dérogé à ses propres critères officieux afin de favoriser les candidats des régiments d'appartenance, même si d'autres candidats plus qualifiés étaient disponibles ou auraient pu le devenir.
• Les représentants des conseils des régiments d'appartenance, qui ne font pas partie de la chaîne de commandement et qui n'ont donc pas de comptes à rendre, exerçaient une trop grande influence . Cela posait tout particulièrement un problème pour le RAC, étant donné que les officiers en question étaient à peu près les seuls de leur régiment à pouvoir être affectés au RAC et qu'un mauvais choix aurait des conséquences beaucoup plus grandes pour le RAC que pour leur propre régiment.
• Dans le processus de nomination, les objectifs de carrière individuels avaient trop souvent priorité sur les besoins opérationnels.
• On a laissé des impératifs bureaucratiques et administratifs diluer le principe du mérite dans le processus de nomination et prendre le dessus sur les besoins opérationnels.
• Dans certains cas, la chaîne de commandement a laissé des facteurs sans aucune pertinence, telles la politique entre régiments et la politique nationale, influencer les nominations à des postes clés.
• On savait que le RAC avait besoin de chefs plus expérimentés que d'autres unités, mais la chaîne de commandement a sciemment choisi, en 1992, des candidats moins qualifiés pour occuper des postes clés dans le RAC, alors que de meilleurs candidats étaient ou auraient pu être disponibles .
• Le Système de promotion par délégation de pouvoir (SPDP) a promu des soldats moins expérimentés au poste de caporal-chef - nomination importante qui constitue le premier niveau de commandement dans les Forces canadiennes.
• Le RAC a abusé du SPDP en l'utilisant pour éviter de choisir des caporaux-chefs dans les régiments d'appartenance et promouvoir plutôt des membres du RAC. Malheureusement, compte tenu du manque de mobilité du personnel entre les trois commandos d'infanterie du RAC, il s'en est suivi que les postes dotés par le SPDP au sein du RAC ont été ouverts à beaucoup moins de candidats que ceux des régiments d'appartenance. Dans ceux-ci, un nouveau caporal-chef était choisi dans tout le bataillon alors que, dans le RAC, le commandant devait se limiter, en fait, à une sous-unité de la taille d'une compagnie. Cette pratique augmentait le risque de nommer à un poste de chef subalterne des sous-officiers manquant d'expérience et connaissant trop les soldats qu'ils seraient ensuite appelés à superviser.
• Le cpl Matchee a été nommé caporal-chef par l'intermédiaire du SPDP malgré qu'il ait déjà satisfait par la voie normale aux principales conditions préalables à cette promotion et n'ait pas réussi à se classer au-dessus de ses pairs, qu'il ait participé à l'incident du 3 octobre 1992, dans le parc Algonquin, et que le commandant et le commandant adjoint de son peloton aient exprimé des réserves au sujet de sa nomination, voire mis en doute la pertinence de l'envoyer en Somalie.
• Des problèmes ont surgi en 1992-1993 au sujet de personnes nommées à des postes de commandement au sein du RAC : deux commandants, un commandant de commando et un sergent-major de commando ont été remplacés. Un des commandants, un commandant de commando, de même que deux commandants de peloton et deux commandants de section, sont passés en cour martiale en rapport avec les événements survenus en Somalie.
• Bien avant le déploiement en Somalie, il était en général reconnu par le Commandement de la Force terrestre que le RAC était une unité spéciale qui avait un besoin particulier de chefs mûrs et expérimentés à tous les niveaux -sous-officiers supérieurs autant que commandants de peloton, de compagnie et d'unité. Et pourtant, au moment du déploiement en Somalie, la tendance était apparemment à la nomination de soldats et de chefs subalternes jeunes et peu expérimentés. Les pratiques en matière de promotion telles que les prétendues « offres de l'aéroporté », qui recouraient à des promotions pour combler les vacances au sein du RAC, et le Système de promotion par délégation de pouvoir - surtout dans son utilisation à l'égard du Régiment aéroporté - ont contribué à cette tendance .
• Il n'y avait pas de normes strictes de sélection des soldats pour le RAC.
• Le RAC pouvait rejeter le choix des candidats et renvoyer des soldats dans leur régiment d'appartenance, mais le choix des soldats à affecter au RAC incombait d'abord entièrement aux unités d'origine.
• Le processus officieux de sélection pour le RAC - géré comme il l'était par les unités et les régiments d'origine - faisait que le RAC risquait de servir de débarras pour les militaires trop agressifs ou les cas à problème.
• Même s'il était reconnu que le RAC avait besoin de soldats plus mûrs, des soldats ayant un dossier récent d'inconduite y ont été affectés .
• Les régiments d'appartenance rapatriaient leurs meilleurs sous-officiers du RAC et y envoyaient des substituts moins expérimentés; autrement dit, ils utilisaient le RAC comme programme de formation.
• Les bataillons d'origine se trouvaient en situation de conflit d'intérêts lorsqu'il s'agissait d'envoyer les meilleurs membres de leur personnel, et le RAC en a sans doute pâti lorsque les régiments d'appartenance ont connu des pénuries marquées de ces bons éléments.
• La pratique voulant qu'on affecte du personnel aux commandos du RAC en fonction du régiment d'appartenance a aggravé l'incidence des problèmes de personnel des régiments d'appartenance en empêchant le RAC de choisir davantage de candidats dans les régiments en meilleure situation.
• Le Princess Patricia's Canadian Light Infantry a connu une crise de personnel de qualité au début des années 90. Compte tenu du système de sélection utilisé pour le RAC, cela a eu une influence directe sur le 2^e Commando.
• En général, en dépit des avertissements servis en 1985, dans le rapport Hewson, au sujet des besoins spéciaux du RAC en soldats et chefs mûrs et expérimentés, le Commandement de la Force terrestre et les régiments d'infanterie d'appartenance ont trop souvent failli à leur devoir sur ce point à l'égard du RAC.

Recommandations

Nous recommandons :

20.1 Que le chef d'état-major de la Défense impose le respect des principes suivants dans le système de promotion et de nomination au sein des Forces canadiennes :

a) le mérite doit être un facteur prépondérant dans toutes les décisions en matière de promotion;
b) les besoins opérationnels du service doivent toujours l'emporter sur les considérations de carrière individuelle et sur les préférences administratives.

20.2 Pour remédier aux lacunes des pratiques existantes et pour éviter qu'on minimise ou qu'on dissimule les problèmes personnels, que le chef d'état-major de la Défense modifie le système de rapport d'appréciation du rendement pour faire en sorte qu'on fasse une honnête appréciation des membres des Forces canadiennes et qu'on note la mauvaise conduite ou le mauvais rendement de l'individu aux fins de consultation éventuelle par les supérieurs (que le cas ait donné lieu ou non à une mesure disciplinaire ou administrative).

20.3 Que le futur inspecteur général examine périodiquement les nominations aux principaux postes de commandement au sein des Forces canadiennes pour s'assurer qu'on a appliqué les critères appropriés et que ces nominations sont le résultat d'un processus aussi compétitif que possible.

20.4 Que le chef d'état-major de la Défense veille à ce que l'on fasse de la bonne discipline un critère explicite pour toute décision en matière de promotion et de nomination.

20.5 Que le chef d'état-major de la Défense élabore, pour la nomination aux principaux postes de commandement, y compris les commandements d'unité et de sous-unité, des critères officiels auxquels personne ne pourra déroger sans son approbation officielle.

20.6 Que désormais, pour toute unité composite des armes de combat (comme le Régiment aéroporté du Canada), le chef d'état-major de la Défense fasse en sorte :

a) que des critères officiels de sélection des membres de l'unité soient établis;
b) que le commandant ait la plus grande latitude possible pour choisir les membres de cette unité;
c) que le commandant ait la plus grande latitude possible pour employer les membres du personnel qu'il juge nécessaires.

Les méthodes standard de présélection appliquées dans les Forces canadiennes au moment du déploiement en Somalie visaient à éviter un rapatriement coûteux et perturbateur et un changement de personnel affecté à un théâtre d'opérations¹⁵⁹. Le processus officiel portait surtout sur des facteurs comme les problèmes administratifs, médicaux et familiaux¹⁶⁰. Comme on l'a vu au chapitre 8, des considérations essentielles, comme une bonne conduite et le professionalisme, sont laissées à la discrétion de la chaîne de commandement au sein de l'unité de déploiement. Jusqu'à tout récemment (mai 1994), il y avait très peu de directives officielles sur la façon dont cette discrétion devrait s'exercer¹⁶¹.

L'inconduite du personnel des FC durant une mission peut coûter des vies, causer des dommages matériels et compromettre le succès opérationnel et la réputation du Canada et de ses forces armées. Comme le manuel de 1995 sur les opérations de maintien de la paix l'indique, nos soldats sont les représentants du Canada à l'étranger¹⁶². En outre, comme Franklin Pinch l'a noté dans un article en 1994, les opérations de la paix « ont tendance à être complexes, ambiguës et stressantes, et à faire ressortir les faiblesses individuelles, de sorte que les soldats doivent être très bien préparés tant sur le plan psychologique que sociologique pour pouvoir s'adapter aux circonstances et faire leur travail de façon efficace » ¹⁶³ Dans un tel contexte, il est crucial de choisir des candidats convenables. Comme le capt (M) Allen, qui commandait le NCSM Preserver durant l'opération « Deliverance »,l'a fait remarquer, « même si on ne détecte qu'un individu ayant un problème personnel qui risque éventuellement de causer un tort considérable, cela vaut la peine de prendre le temps nécessaire pour procéder à une telle vérification bien avant le déploiement¹⁶⁴. »

Contrairement à la plupart des militaires canadiens qui ont participé à l'opération « Deliverance », le commandant du groupe opérationnel canadien, le col Labbé, a été choisi spécifiquement pour la mission. Il n'existe pas de critères officiels pour un tel poste, sauf que le titulaire doit détenir un grade suffisamment élevé pour commander une force de cette taille et de cette composition.

Le col Labbé, qui était alors chef d'état-major au Quartier général de la 1re Division du Canada, a été nommé commandant de la FICS par le ministre de la Défense nationale, sur l'avis du chef d'état-major de la Défense (CEMD)¹⁶⁵. Le commandant du commandement de la Force terrestre, le lgén Gervais, a recommandé le col Labbé au CEMD, car il le considérait personnellement comme un « officier très compétent et consciencieux » ayant une certaine expérience des opérations conjointes¹⁶⁶. Pour sa part, le CEMD, le gén de Chastelain, connaissait la réputation du col Labbé à titre de commandant et d'officier d'état-major et le considérait comme « un excellent officier » qui « semblait le candidat idéal pour cette tâche »¹⁶⁷ Selon le lgén (retraité) Gervais, le col Labbé aurait été au nombre des colonels qu'on envisageait de promouvoir au grade de brigadier-général en 1992¹⁶⁸. Le col Labbé a été informé le 4 décembre 1992 qu'il commanderait la Force interarmées du Canada en Somalie¹⁶⁹.

Le lgén (retraité) Reay a précisé dans son témoignage qu'il aurait été avantageux de choisir le col Cox, qui se trouvait déjà sur place au Quartier général des Opérations de l'ONUSOM en Somalie et aurait eu le temps de se familiariser avec les individus concernés et avec le théâtre d'opérations. Mais comme l'intervention proposée commençait à tourner en opération multinationale d'imposition de la paix, il était plus pratique de choisir le col Labbé, qui était disponible pour la liaison avec les représentants militaires américains sur les questions d'ordre tactique concernant la mission¹⁷⁰. Qui plus est, en tant que chef d'état-major au Quartier général de la 1re Division du Canada, le col Labbé supervisait alors un quartier général conjoint engagé dans la planification opérationnelle de haut niveau, ce qui ressemblait à la tâche envisagée pour la Force interarmées du Canada devant être déployée en Somalie¹⁷¹.

Dans la plupart des cas, la sélection précédant le déploiement en Somalie comprenait une partie officielle et une partie officieuse¹⁷². La partie officielle se fondait sur les considérations d'ordre administratif, médical et familial énoncées dans les Ordonnances administratives des Forces canadiennes (OAFC); c'est sur ces considérations que les groupes d'aide au départ, organisés par les bases concernées, ont mis l'accent¹⁷³. Le groupe d'aide au départ a tenu une séance officielle d'évaluation pour le personnel du RAC et les militaires d'appoint disponibles, à la BFC Petawawa, les 10 et il septembre 1992¹⁷⁴, l'état-major du Quartier général de la Force interarmées a été évalué de la même façon au Quartier général de la 1re Division du Canada à la BFC Kingston, le 14 décembre¹⁷⁵. Mais, outre une directive disant de ne pas envoyer du personnel dont le dossier porterait plusieurs mentions d'inconduite, l'évaluation des militaires était laissée à la discrétion des commandants des unités, qui assumaient l'ultime responsabilité de déterminer la fiabilité de chaque membre de l'unité¹⁷⁶. Vu la nature des problèmes survenus lors du déploiement en Somalie, ce sont ces aspects de la conduite et du rendement, évalués de façon officieuse, qui intéressent la Commission.

Selon les témoignages que nous avons entendus, la chaîne de commandement de l'unité a généralement tenu compte de la conduite et du rendement récents des soldats pour déterminer s'ils étaient à la hauteur de la mission¹⁷⁷, La Commission s 'est fait dire que la discipline était évaluée sur la base des accusations et des condamnations consignées, ainsi que des inconduites mineures n'entraînant pas d'accusations, et qu'une inconduite récente serait plus inquiétante que des incidents survenus il y a plus longtemps¹⁷⁸. Toutefois, la décision finale se fondait habituellement sur le dossier global d'un militaire, plutôt que sur un seul incident¹⁷⁹.

Bien que responsable en principe de tout le personnel de l'unité, en pratique, le commandant n'a choisi personnellement que ses subordonnés immédiats - les commandants de compagnie - même si le commandant s'intéressait certainement aussi à la sélection de ses commandants de peloton¹⁸⁰. Les commandants de compagnie ont pris généralement des décisions de sélection pour la vaste majorité des membres de l'unité, mais les sergents-majors de compagnie, les commandants de peloton et les adjudants avaient tous leur mot à dire¹⁸¹.

Certains militaires ont été rejetés parce que leur conduite ou leur rendement n 'étaient pas satisfaisants¹⁸². Le cas le plus notable est celui du commandant du RAC, le lcol Morneault, qui a été relevé de son commandement parce que le commandant de la brigade, le bgén Beno, avait perdu confiance en lui¹⁸³. Au moins 10 des 64 membres du groupe arrière du RAC avaient été exclus du déploiement en Somalie pour des raisons disciplinaires : un du quartier général du commando, trois du 1er Commando, quatre du 2^e Commando et deux du 3^e Commando¹⁸⁴. Deux autres membres du 2^e Commando avaient été expulsés du RAC à l'automne 1992 pour cause d'inconduite¹⁸⁵. Deux sous-officiers supérieurs du 2^e Commando ont eux aussi été remplacés avant le déploiement en raison de leur piètre rendement¹⁸⁶. Par ailleurs, six réservistes ayant suivi la formation préalable au déploiement ont été renvoyés à leurs unités parce que leur conduite ou leur rendement étaient insatisfaisants¹⁸⁷. Un escadron des Royal Canadian Dragoons a aussi écarté deux soldats pour des motifs disciplinaires¹⁸⁸.

Or, deux des dix membres du RAC rejetés pour des motifs disciplinaires ont ensuite été envoyés en Somalie. L'un était un caporal du 2^e Commando qui avait été mis en garde et surveillance en décembre 1991 pour inconduite et abus d'alcool¹⁸⁹. L'autre était un simple soldat du 2^e Commando qui avait été trouvé coupable de voies de fait causant des lésions corporelles et condamné à 30 jours de prison le 28 octobre 1992 par suite d'un incident survenu en juin de la même année¹⁹⁰. Ce soldat était aussi présent lors des incidents survenus au club Kyrenia et dans le parc Algonquin au début d'octobre 1992¹⁹¹. Les deux militaires ont été envoyés en Somalie en avril 1993 à titre de remplaçants¹⁹² .

De plus, d'autres membres du RAC dont on surveillait le comportement ou le rendement avant la mission ont été déployés en Somalie. Au moins 47 membres du RAC faisaient l'objet d'une telle surveillance en 1992, par suite d'accusations criminelles ou disciplinaires, de mesures administratives pour inconduite ou rendement insatisfaisant, ou d'avertissements verbaux, ou parce qu'ils étaient impliqués dans les incidents des 2 et 3 octobre 1992, lorsqu'on a illégalement fait exploser des pièces pyrotechniques militaires volées à la BFC Petawawa et dans le parc Algonquin, et que la voiture d'un sergent de service a été incendiée¹⁹³. Vingt-huit de ces membres - y compris 12 des 14 soldats impliqués dans les incidents du début d'octobre - ont été envoyés en Somalie¹⁹⁴. Bien que la majorité d'entre eux semblent avoir accompli leur mission sans incident, au moins neuf ont commis d'autres méfaits dans le théâtre d'opérations, allant de la décharge accidentelle d'une arme et de l'ivresse à la torture et au meurtre¹⁹⁵.

Bien qu'il soit difficile de mettre en doute le jugement des commandants responsables sans connaître les détails de chaque cas, il y avait des antécédents révélateurs dans le dossier de certains soldats qui se sont mal conduits durant la mission.

Un membre du commando du quartier général a été impliqué dans un incident à bord du NCSM Preserver la veille du jour de l'An, quelques jours à peine après son arrivée sur les lieux. Il a été condamné à 30 jours de détention pour ivresse et conduite compromettant le bon ordre et la discipline, et renvoyé au Canada¹⁹⁶. Le commandant a ensuite recommandé qu'il soit traité pour abus de drogues et libéré des FC¹⁹⁷. Ce militaire avait déjà été impliqué dans des incidents d'inconduite liés à l'abus d'alcool et accusé par la police civile d'avoir quitté les lieux d'un accident au printemps de 1992¹⁹⁸,

Un soldat du 2^e Commando qui accompagnait le GTRAC en Somalie a été arrêté pour voies de fait lors d'un congé au Canada, en février 1993¹⁹⁹. Déclaré coupable, il a été réaffecté au groupe arrière du RAC à la BFC Petawawa, a reçu un avertissement écrit et a apparemment été libéré des FC quelques mois plus tard²⁰⁰. Ce soldat avait déjà été trouvé coupable de voies de fait causant des lésions corporelles en septembre 1992, dans le cadre d'un incident survenu en décembre de l'année précédente²⁰¹ . Il avait en outre participé à l'incident du 3 octobre 1992 dans le parc Algonquin, où des soldats avaient bu de la bière et déchargé des armes et mis à feu des pièces pyrotechniques volées aux forces armées²⁰².

Un autre soldat du 2^e Commando avait également été impliqué dans les incidents du début d'octobre 1992 concernant les pièces pyrotechniques. Celui-ci a fini par avouer les avoir volées et les avoir mises à feu dans le parc Algonquin la nuit du 3 octobre²⁰³. Accusé aux termes du Code de discipline militaire, il a été condamné à une amende de 100 dollars et à sept jours de consigne au quartier²⁰⁴. Bien que ses supérieurs aient d'abord pensé le laisser au Canada²⁰⁵, ce soldat a fini par accompagner son unité en Somalie. Le maj (retraité) Pommet, qui commandait le 1^er Commando de 1991 à 1993, a déclaré dans son témoignage que ces seules infractions auraient suffi à le convaincre de laisser le soldat en question au Canada pendant la durée de la mission s'il avait appartenu au 1^er Commando²⁰⁶.

Durant la mission, le même soldat a ensuite été inculpé de torture et de négligence dans l'exercice de ses fonctions suite à la mort par coups, le 16 mars 1993, d'un détenu civil âgé de 16 ans; une cour martiale générale l'a acquitté de ces inculpations. Il aurait été témoin d'une grande partie de l'incident sans intervenir ni rapporter la chose. Son comportement dans un vidéo amateur enregistré en Somalie lui a par la suite valu une condamnation pour conduite portant préjudice à l'ordre et à la discipline²⁰⁷.

Même avant l'incident du parc Algonquin, ce soldat s'était constitué un dossier disciplinaire et administratif considérable : en juin 1991, il était déclaré coupable de négligence dans l'exercice de ses fonctions et condamné à sept jours de consigne au quartier; en mars 1992, il recevait une amende de 100 dollars et sept jours de consigne au quartier pour une absence sans permission; et en septembre 1992- moins d'un mois avant l'incident du parc Algonquin - il avait reçu un avertissement écrit en raison de sa « conduite militaire »²⁰⁸ Selon les notes contenues dans son dossier personnel, bien que montrant une attitude positive, ce soldat avait besoin d'un « maximum de supervision en situations de stress » ²⁰⁹.

La récente inconduite du soldat avait bien causé quelque inquiétude à ses supérieurs du 2^e Commando, qui le trouvaient en outre plutôt crédule et impressionnable²¹⁰, mais ils le considéraient néanmoins comme un bon soldat et qu'il serait plus facile à contrôler en mission. Toutefois, selon l'adj Murphy, le déploiement de ce soldat en Somalie était attribuable, du moins en partie, à l'impression qu'il n'y avait pas de remplaçant satisfaisant. La qualité relative des personnes déjà affectées au groupe arrière laissait à désirer, et les réservistes avaient déjà été intégrés ailleurs au sein de l'unité²¹¹.

Ce cas semble révéler une lacune générale en matière de présélection du personnel au sein du 2^e Commando, lequel avait connu davantage de problèmes de discipline avant et pendant le déploiement en Somalie que toute autre sous-unité du groupement tactique²¹². Nous avons déjà examiné plus tôt dans ce chapitre les problèmes de personnel du PPCLI et les lacunes du processus de sélection des effectifs destinés au RAC qui ont contribué à ce phénomène. Selon les documents et témoignages qu'a reçus la Commission, la majorité des 47 membres du RAC dont le comportement a fait l'objet d'un examen critique en 1992 venaient du 2^e Commando (y compris 13 des 14 personnes impliquées dans les incidents des 2 et 3 octobre et suite à la fouille de la caserne, le 5 octobre)²¹³. Si on ne tient compte uniquement que des membres du groupe qui ont été déployés en Somalie, on constate que les deux tiers provenaient du 2^e Commando²¹⁴. Enfin, sept des neuf membres impliqués dans d'autres incidents sur les lieux de la mission appartenaient au 2^e Commando²¹⁵. Ces chiffres montrent non seulement que le 2^e Commando avait déjà, au départ, plus que sa juste part de problèmes de discipline, mais aussi qu'il a moins bien que les autres sous-unités su repérer les membres qui devaient être suivis de plus près, alors que ses officiers auraient dû le savoir.

Le problème tenait en partie à l'attitude et à la méthode que le maj Seward, l'officier à la tête du 2^e Commando, avait adoptée au moment de la sélection avant le déploiement. Ce commando jouissait en effet d'un avantage sur ce plan puisqu'il avait un surplus d'effectifs pour le déploiement en Somalie (afin de respecter le plafond fixé pour la mission, il devait les réduire d'un quart)²¹⁶. Pourtant, le maj Seward, qui tenait à préserver le moral et la cohésion de la sous-unité, répugnait à laisser des membres au Canada, surtout si cela devait augmenter le nombre de réservistes affectés au commando²¹⁷. De plus, à la suite des incidents de Petawawa en octobre 1992- au cours desquels des pièces pyrotechniques avaient été allumées et une voiture brûlée -,le maj Seward a pris encore plus vigoureusement la défense de ses soldats²¹⁸. Tout en reconnaissant que sa sous-unité comptait des fauteurs de troubles en puissance²¹⁹, il estimait apparemment, comme d'autres dirigeants du commando, que l'on pourrait mieux surveiller ces soldats pendant le déploiement²²⁰. C'est dans cet esprit que le maj Seward et l'adjum Milîs, sergent-major de la compagnie, n'avaient, semble-t-il, pas écouté l'adj Murphy et le capt Sox,

qui les auraient avertis de ne pas envoyer le cplc Matchee et le sdt E.K. Brown en Somalie en raison de leur attitude et de leurs problèmes disciplinaires²²¹. Ainsi, paradoxalement, des facteurs qui auraient dû encourager le maj Seward à procéder à une sélection plus rigoureuse du personnel - effectif surnuméraire, problèmes de discipline connus, disponibilité des réservistes comme remplaçants - l'ont en fait conduit à se montrer plus indulgent dans sa sélection des soldats affectés en Somalie.

Le maj Seward n'est pas le seul à ne pas avoir tenu compte des mises en garde et des conseils qui lui avaient été donnés au sujet du personnel durant la période de préparation au déploiement. Le lcol Morneault n'a pas écouté le lcol MacDonald, commandant du Royal Canadian Dragoons, qui lui conseillait de remplacer le maj Seward²²², Les lcol Morneault et Mathîeu ont tous deux rejeté la même recommandation du commandant de brigade, le bgén Beno²²³. Ce dernier avait également recommandé aux lcol Morneault et Mathieu de songer sérieusement à ne pas faire partir le capt Rainville²²⁴. Les deux commandants ont cependant exprimé leur confiance en ce capitaine, qui s'est donc rendu en Somalie en qualité de commandant du peloton de reconnaissance du groupement tactique²²⁵. Selon le témoignage du icol (retraité) Mathieu, le bgén Beno avait également exprimé des réserves à l'endroit du commandant adjoint, le maj McKay²²⁶. Le lcol Mathieu connaissait ce dernier depuis 1968. Comme ils avaient déjà servi ensemble dans des opérations, il avait confiance en ses capacités et n'a pris aucune mesure en réponse aux préoccupations du bgén Beno. Toutefois, ne connaissant pas le maj Seward ni le capt Rainville, le lcol Mathieu s'est renseigné auprès du lcol Morneault et du gestionnaire de carrières concerné au QGDN, le maj Priestman. Le lcol Morneault les a recommandés tous deux, et leurs dossiers personnels semblaient positifs. Celui du capt Rainville ne portait aucune mention des incidents - graves et révélateurs - de la Citadelle et de Gagetown, mais le lcol Mathieu était au courant du premier²²⁷.

Le colonel du PPCLI, le col Gray, le commandant sortant du RAC, le col Holmes, le directeur de l'infanterie et chef du personnel de la Force terrestre, le col Joly, le commandant de brigade, le bgén Beno, et le commandant du Commandement de la Force terrestre, le lgén Reay, éprouvaient tous une certaine inquiétude quant au choix du maj Seward pour diriger le 2^e Commando²²⁸. Mais malgré ces réserves, et même en dépit des problèmes survenus au début du déploiement, le maj Seward est resté à la tête du 2^e Commando jusqu'après l'homicide du 16 mars 1993²²⁹.

Le lcol Mathieu n'a pas suivi la suggestion du bgén Beno, qui lui recommandait d'affecter 25 membres du 2^e Commando et six membres du peloton de reconnaissance à d'autres parties du RAC pour régler les problèmes de discipline et de contestation de l'autorité au sein de l'unité²³⁰. Le lcol Mathieu n'a pas jugé la solution pratique, car les fauteurs de troubles n'avaient pas été identifiés et le 1^er Commando et le 2^e Commando utilisaient des langues de travail différentes²³¹.

Bien que les problèmes que posaient la structure et le système d'affectation du personnel au RAC, ainsi que les problèmes particuliers à la sélection de certains membres du PPCLI, ont pu, dans une certaine mesure, placer l'unité dans une situation désavantageuse en Somalie, la présélection du personnel effectuée pour cette mission par le RAC, et en particulier par le 2^e Commando, n'a guère permis d'éliminer les problèmes dont on connaissait déjà l'existence. Chose curieuse, mais pas surprenante, les omissions du type que nous venons de décrire - apparemment motivées par le désir de préserver l'intégrité du RAC à court terme - lui ont causé du tort à long terme.

La présélection des soldats du Régiment aéroporté du Canada, fondée sur l'étude de leur comportement, en vue de leur participation à l'opération a été inadéquate. Nous constatons ce qui suit :

• Il n'y avait pas de système ni de critère officiel d'évaluation ou d'examen de l'aptitude sur le plan du comportement. L'OAFC 20-50 excluait le déploiement de personnel ayant « des antécédents de conduite répréhensible », mais il n existait aucune définition ou explication plus détaillée de ce critère . Dans la pratique, l'attention et l'importance accordées aux actes antérieurs de mauvaise conduite ou de comportement fautif étaient entièrement laissées à la discrétion du commandant ou de l'officier commandant une sous-unité.
• La présélection du personnel du RAC en vue de la mission a été caractérisée par des erreurs de jugement, en particulier dans le 2e Commando. On semble avoir fait passer le bon moral à court terme avant la discipline .
• On n'a pas donné suffisamment d'importance à la discipline et à l'aptitude sur le plan du comportement au cours du processus de présélection et de sélection.
• Les dirigeants de l'unité n'ont pas tenu compte d'avertissements marqués au sujet de l'aptitude de certains membres du personnel.
• On a maintenu les nominations à des postes clés au sein du RAC en dépit de sérieuses réserves exprimées par des officiers supérieurs et des membres de la chaîne de commandement, et en dépit du fait qu'il s'agissait du premier déploiement outre-mer de l'unité depuis plusieurs années .

Nous prenons note des modifications apportées aux OAFC 20-46 et 20-50 en mai 1994 qui exigent maintenant des commandants qu'ils se prononcent de manière explicite sur l'aptitude, en matière de comportement, des soldats placés sous leur commandement pour des opérations outre-mer, et qu'ils fournissent des conseils précis sur les facteurs qui devraient entrer en ligne de compte dans cette évaluation. Nous recommandons qu'on prenne les mesures suivantes :

Recommandations

Nous recommandons :

20.7 Que les Ordonnances administratives des Forces canadiennes 20-50 et 20-46, qui ont trait à la présélection des membres des Forces canadiennes en vue d'un déploiement à l'étranger, soient modifiées de manière à :

a) donner la priorité à la discipline comme critère de sélection des militaires qui seront déployés à l'étranger;
b) exiger la prise en considération des indicateurs d'aptitude sur le plan du comportement;
c) bien faire comprendre que, même si les indicateurs d'aptitude sur le plan du comportement énumérés dans l'OAFC 20-50,comme la possibilité de faire évaluer des cas par de spécialistes du comportement, peuvent aider les commandants à présélectionner le personnel à déployer à l'étranger, la responsabilité des commandants à l'égard de la présélection du personnel sous leurs ordres ne s'en trouve ni écartée ni réduite.