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Nous avons avisé le gén John de Chastelain que nous
examinerions les allégations selon lesquelles il aurait
fait preuve à la fois d'un manque de leadership et d'un
leadership inadéquat, en négligeant:
Il convient d'abord de parler brièvement des responsabilités du gén de Chastelain, car la nature de son leadership a, au niveau des opérations, donné le ton à ses subalternes dans la chaîne de commandement. En sa qualité de chef d'état-major de la Défense (CEMD), le gén de Chastelain occupait le poste le plus élevé dans la chaîne de commandement. Il avait la responsabilité de tout ce qui se passait aux niveaux subalternes. Cette responsabilité est évoquée dans les dispositions pertinentes de la Loi sur la défense nationale où il est précisé que le chef d'état-major de la Défense assure, sous l'autorité du ministre, la direction et la gestion des Forces canadiennes. Comme le CEMD est le premier officier des Forces canadiennes (FC), il est investi entre autres de deux fonctions fondamentales, soit fournir des avis militaires au ministre et au Cabinet, et assurer le commandement, la direction et la gestion des forces armées.
Une responsabilité d'une telle ampleur ne pourrait être assumée sans un degré considérable de délégation. Nous nous penchons dans un autre chapitre sur la mesure dans laquelle la délégation de responsabilités crée une responsabilité directe de contrôle et de supervision1. Pour les besoins présents, nous notons que bon nombre des fautes relevées chez les officiers supérieurs, exception faite de celles se rapportant à des fonctions qui ne peuvent être déléguées, correspondent à un exercice inadéquat des responsabilités de contrôle et de supervision.
Il s'ensuit que, même si le gén de Chastelain est ultimement responsable des fautes commises aux niveaux subalternes, il est également responsable de ce qu'il a fait ou non pour que ces fautes soient commises. À cet égard, on pourrait dire que sa principale faute a été de n'exercer aucun contrôle et de n'effectuer qu'une supervision nonchalante. De fait, en maints points de son témoignage, le gén (retraité) de Chastelain a montré qu'il était tout disposé à croire que tout irait bien, parce que ses entreprises passées avaient été couronnées de succès et parce qu'il se fiait à la qualité des personnes choisies pour être ses subalternes. Cette aimable indifférence - ou cette confiance aveugle - s'est tellement répandue sous son commandement qu'elle est devenue pratique courante dans toute la chaîne de commandement.
L'absence de contrôle de la part du gén de Chastelain
et sa supervision nonchalante ont créé un climat
propice à la multiplication des fautes chez ses subalternes.
Nous avons entendu de nombreux témoignages qui portent
à croire à un relâchement des mesures actives
de contrôle et de supervision dans toute la chaîne
de commandement. Selon nous, dans une chaîne de commandement,
si le premier commandant manque à des responsabilités
importantes, ces manquements se reproduiront inévitablement
jusqu'aux échelons inférieurs de la hiérarchie.
Les lacunes des échelons supérieurs peuvent donc
facilement se manifester dans le reste de l'organisation. Qui
plus est, l'absence de contrôle et de supervision appropriés
des subalternes conduit inexorablement à une déficience
au niveau de la rétroaction ascendante, car ces deux mécanismes
sont intimement liés. Voilà pourquoi une erreur
peut se multiplier et avoir des répercussions en cascade.
À titre de CEMD, le gén de Chastelain aurait dû
ordonner qu'on procède à un examen complet des exigences
liées à l'opération « Deliverance »,
à partir d'une analyse approfondie de la politique établie,
et qu'on en communique les résultats à tous les
intéressés, à commencer par le ministre de
la Défense nationale et les membres du Cabinet. Mais il
ne l'a pas fait. Il s'est contenté de recommander et d'appuyer
la participation du Canada à l'opération «
Deliverance » en se fondant, d'une part, sur l'hypothèse
que les exigences de l'opération « Cordon » et
celles de l'opération « Deliverance » étaient
les mêmes et, d'autre part, sur des promesses écrites,
mais sommaires, selon lesquelles il serait possible de
fournir tous les moyens logistiques ou techniques supplémentaires
qu'exigerait la nouvelle opération de déploiement.
À ce propos, il a d'ailleurs déclaré ce qui
suit:
Je crois que le fait que nous ayons convenu que [l'opération « Cordon »] était réalisable et que le Canada devait y participer a simplement été transposé à [l'opération « Deliverance »], une fois que nous avons jugé que nous pouvions prendre part à cette opération2. [Traduction libre]
Le gén de Chastelain a poursuivi en indiquant que des discussions tenues le 4 décembre, dans le cadre d'un comité spécial des ministres, auraient débouché sur la conclusion « que nous avons les troupes, que nous pouvons remplir le mandat décrit au chapitre VI, que cette opération ne sera guère différente de l'autre »3. Aucune nouvelle évaluation de la situation n'a donc été faite en prévision de l'opération « Deliverance », et l'analyse effectuée se résume à trois documents présentant brièvement une estimation erronée des besoins en troupes et en équipement.
Tout d'abord, nous ne voyons pas comment on pouvait déterminer avec précision quels étaient ces besoins sans procéder, au préalable, à une analyse complète du mandat et des tâches de la mission. La démarche du gén de Chastelain est erronée, car elle équivaut à mettre la charrue devant les boeufs. De plus, l'hypothèse selon laquelle les analyses concernant l'opération « Cordon » pouvaient être transposées à l'opération « Deliverance » était également erronée. L'opération « Deliverance » ne se présentait pas comme une simple mission humanitaire de maintien de la paix à l'instar de l'opération « Cordon » qui l'avait précédée, mais plutôt comme une mission régie par les dispositions du chapitre VII qui, de l'avis de l'un des membres de l'état-major, pouvait dégénérer en conflit armé et entraîner des pertes4.
En omettant de procéder à une analyse complète
et adéquate, le chef d'état-major de la Défense
n'a donc pas assumé sa responsabilité à l'endroit
du gouvernement et des Forces canadiennes, particulièrement
lorsqu'on tient compte du fait que la nature de la mission avait
changé. Même s'il ne fait aucun doute que la décision
finale de participer à l'opération « Deliverance
» a été prise par le Cabinet, elle l'a été
à la lumière des options présentées
par le sous-ministre et par le gén de Chastelain, qui aurait
dû savoir que le manque de temps, de ressources et de personnel
nécessaires pour planifier et exécuter correctement
une mission différente de l'opération « Cordon
» allait causer des problèmes.
En tant que chef d'état-major de la Défense, le gén de Chastelain assumait la responsabilité du commandement, du contrôle et de l'administration des Forces canadiennes. Il aurait donc dû être au courant de tout problème majeur de discipline ou de leadership susceptible d'avoir une incidence sur le déploiement en vue de l'opération « Deliverance ». En raison de l'autorité qui lui était conférée, il aurait dû exiger de ses subalternes qu'ils exercent une supervision adéquate des unités sous leur commandement, qu'ils lui fassent rapport en temps opportun et lui fournissent toutes les précisions requises et, finalement, qu'ils interviennent en prodiguant des conseils, en émettant des directives ou en prenant les mesures correctives qui s'imposaient. Rien de cela n'a été fait.
En ce qui concerne la destitution du lcol Morneault, le gén de Chastelain ignorait que certains chefs militaires avaient exprimé des craintes à son sujet avant sa nomination comme commandant5. Ce n'est que la veille de la destitution du lcol Morneault que le gén de Chastelain a appris qu'on avait exprimé des réserves à son sujet au cours des préparatifs en vue de l'opération « Cordon »6 Lorsqu'il a été informé de ce problème, il s'est seulement inquiété de savoir si un changement d'officier allait retarder le déploiement des troupes en Somalie. Le seul avis qu'il a demandé et reçu à ce sujet est celui du lgén Gervais, qui lui a indiqué que le déploiement ne serait pas retardé puisqu'on allait nommer un nouveau chef qui assumerait le commandement intégral de l'unité. En dépit des circonstances tout à fait inhabituelles que représente la destitution d'un commandant quelques jours ou quelques semaines avant l'envoi de troupes en mission à l'étranger, le gén de Chastelain s'est contenté de la réponse du lgén Gervais lui indiquant qu'il n'y aurait pas de retard7. Il n'a pas cherché à connaître la nature du problème qui aurait nécessité la destitution du lcol Morneault8. Il n'a pas exigé du lgén Gervais, ni de quiconque d'ailleurs, des détails sur cette question, se contentant, après coup, d'un bref exposé de la situation. Il ne s'est intéressé à l'affaire que pour chercher à savoir si le changement de commandement avait une incidence sur le calendrier de départ9. Dans l'ensemble, le gén de Chastelain s'est contenté de faire entièrement confiance à ses subalternes pour le tenir au courant d'une situation manifestement grave.
De même, si l'on en croit son témoignage, il n'a rien su des problèmes de discipline qui sévissaient au sein du RAC à l'automne 1992, jusqu'au jour où on l'a informé des craintes formulées à l'endroit du Icol Morneault. Il ne savait pas que le 2e Commando10 arborait le drapeau des Confédérés, et n'était pas au courant des infractions graves à la discipline, comme celles qui avaient été commises les 2 et 3 octobre 1992, ni des lacunes dans la formation reçue par le RA11. En fait, la seule fois où on lui a parlé d'un problème de discipline a été le 1er décembre 1992, à l'occasion d'un repas de Noël à Petawawa, quand on lui a dit que six soldats avaient été retranchés du contingent pour des raisons disciplinaires et que les problèmes étaient réglés12. Le gén (retraité) de Chastelain a admis du bout des lèvres que la chaîne de commandement ne fonctionnait pas aussi bien qu'elle aurait dû, dans la mesure où, comme CEMD, il aurait souhaité être tenu au courant des problèmes de discipline importants et des mesures prises pour les régler13.
Le gén de Chastelain n'était tout simplement pas au courant, dans le détail, des faits importants susmentionnés. Cette connaissance partielle l'a empêché d'agir, d'émettre des directives et d'exercer son commandement. En outre, son manque d'empressement à s'informer a incité ses subalternes à imiter son attitude de confiance aveugle à l'égard de subordonnés, à adopter une attitude passive devant leur responsabilité de supervision et leur obligation de rendre compte, et à s'en remettre à une vieille habitude de n'intervenir qu'après coup.
En cela, le gén de Chastelain a failli à ses responsabilités
de chef d'état-major de la Défense. Il aurait pu,
par sa présence et par l'exemple, tirer profit du poids
considérable de son expérience et de son prestige
pour inculquer directement à ses hommes les principes de
la discipline, de la bonne conduite et du professionnalisme qu'il
attendait d'eux. Mais, il ne l'a pas fait.
Le gén de Chastelain n'était pas au courant, alors qu'il aurait dû l'être, des graves problèmes de discipline et de leadership qui minaient le RAC avant que celui-ci ne soit déployé en Somalie. Il savait qu'on avait parachevé la rédaction des règles d'engagement à la hâte, le 11 décembre14, et il aurait dû se rendre compte que cette précipitation ne laissait guère de temps pour dispenser une formation adéquate sur les règles d'engagement; néanmoins, il ne s'en est pas inquiété15. Il ne s'est pas non plus préoccupé du fait que les soldats canadiens avaient été entraînés avec des règles d'engagement promulguées pour la mission en Yougoslavie, même si cette mission était sensiblement différente de ce à quoi on pouvait s'attendre dans le cadre de l'opération « Deliverance » 16 Le gén de Chastelain avait lu très attentivement chaque ligne des règles d'engagement applicables à l'opération « Deliverance » avant de les approuver, et il aurait dû savoir à l'étape de la planification que le libellé en était trop ambigu, notamment en ce qui concerne l'interprétation de l'expression « intention hostile » et le degré de force à employer en cas de vo117.
Le gén de Chastelain savait que le Groupement tactique du Régiment aéroporté du Canada (GTRAC) ne comptait que deux policiers militaires, et il a estimé que ce nombre était acceptable; or il aurait dû savoir à l'étape de la planification que ce n'était pas suffisant, surtout si l'on s'attendait à un nombre élevé de détenus18. Il savait également que le Régiment aéroporté du Canada était déployé sans que sa mission ait été suffisamment définie, et il aurait dû se rendre compte qu'une telle lacune allait à l'encontre des principes fondamentaux de la planification militaire. Le gén de Chastelain était au courant de la limitation des effectifs et cette décision relevait de lui. Il a pourtant jugé que cette limite était acceptable à moins qu'il ne soit informé qu'elle constituait un « obstacle flagrant » à la mission19. Cela montre qu'il ne se souciait pas de l'incidence de la limitation des effectifs sur la mission et sur une planification adéquate de celle-ci.
Nous sommes d'avis que c'est au gén de Chastelain qu'incombait
la responsabilité première de faire en sorte que
la planification et les préparatifs en vue de l'opération
« Deliverance » soient dictés par des impératifs
militaires, donnent lieu à l'établissement d'une
liste de priorités adéquate et soient effectués
de façon professionnelle et compétente. Ce qu'il
n'a pas fait. Il a permis que des considérations budgétaires
et politiques interviennent dans la prise de décisions
importantes concernant le contingent canadien. Il n'a pas exercé
pleinement son leadership pour veiller à ce que les priorités
sur le plan militaire soient définies, arrêtées
et respectées. Par conséquent, il n'a pas porté
une attention critique à la dimension militaire. Au lieu
de cela, il a laissé se dérouler d'importants aspects
du processus de planification, notamment les six éléments
dont il est question ici, sans apporter l'attention voulue au
bon fonctionnement des forces armées et sans assurer la
supervision étroite à laquelle on s'attend de la
part du commandant des Forces canadiennes. À cet égard,
le gén de Chastelain doit être tenu responsable de
toutes les lacunes susmentionnées, puisque c'est à
lui plus qu'a quiconque qu'il faut imputer les faiblesses du commandement
que révèlent ces lacunes.
Le gén de Chastelain aurait aussi dû veiller à
ce qu'un système adéquat de compte rendu sur l'état
de préparation opérationnelle soit en place pendant
la planification de l'opération « Cordon » et
de l'opération « Deliverance ». À titre
de chef d'état-major de la Défense, il n'avait pas
le temps d'inspecter personnellement chaque unité des FC
et il devait donc se fier aux renseignements provenant d'un système
de compte rendu sur la préparation opérationnelle,
ou encore aux rapports de ses commandants subordonnés.
Bien qu'il ait su que le système de contrôle de l'état
de préparation opérationnelle était depuis
longtemps considéré comme inadéquat, il n'a
pas rencontré ses commandants pour procéder avec
eux à une évaluation en bonne et due forme de la
préparation opérationnelle des Forces canadiennes
ou du Commandement de la Force terrestre (CFF), que ce soit pendant
l'étape de la planification ou avant le déploiement
en Somalie. Le gén de Chastelain a choisi de s'en remettre
passivement à un système déficient. Il a
accepté sans réserve la déclaration sur la
préparation opérationnelle en vue de l'opération
« Cordon », affirmant qu'il n'avait aucune raison d'enquêter
sur cette question « à moins que je n'aie pas fait
confiance aux commandants chargés de me fournir les renseignements
dont j'avais besoin ou que j'aie su quelque chose qui leur aurait
échappé, deux éventualités qui ne
se sont pas concrétisées »20 De
la même façon, il a accepté aveuglément
la déclaration de préparation opérationnelle
émise pour l'opération « Deliverance ».
Il aurait dû régler ce problème généralisé,
qui fait qu'on s'en remettait à des déclarations
sur la préparation opérationnelle sans avoir établi
de normes d'évaluation ou de méthodes d'établissement
de rapports. Encore là, le gén de Chastelain n'a
pas fait en sorte que ses subordonnés du CFF mettent en
place des systèmes efficaces de contrôle de l'état
de préparation opérationnelle.
À titre de chef d'état-major de la Défense,
le gén de Chastelain aurait dû s'assurer qu'avant
leur déploiement en Somalie, tous les membres de la FICS
avaient suivi une formation adéquate sur le droit des conflits
armés, que leurs connaissances dans ces domaines avaient
été dûment vérifiées et qu'on
avait prévu suffisamment de temps pour dispenser cette
formation. Il n'en a rien fait. Nous savons que la formation dispensée
aux troupes canadiennes dans les domaines en question a été
inadéquate, que les soldats n'ont pas reçu de documentation
écrite sur le sujet, et qu'en règle générale,
une fois sur le terrain, ils n 'étaient pas préparés
à faire face à des situations dont ils auraient
dû être bien informés. Donc, nous constatons
que le gén de Chastelain n'a pas pris les mesures adéquates
pour diriger et superviser la formation relative au droit des
conflits armés qui s'appliquent aux opérations de
paix, ou pour faire en sorte que tous les membres de la FICS reçoivent
une formation adéquate.
Étant donné nos constatations précédentes
au sujet des lacunes du gén de Chastelain en matière
de leadership, et compte tenu de l'importance du contrôle
et de la supervision dans la chaîne de commandement, nous
concluons que le gén de Chastelain ne s'est pas acquitté
de son devoir de commandant.
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