À ce stade-ci, il est inopportun de parler de conclusion à l'égard du fiasco de la Somalie. Notre enquête a été écourtée, et d'importantes questions restent sans réponse. Malheureusement, l'expérience de la Somalie demeurera un sujet pénible et délicat pour les forces militaires canadiennes pendant encore bien des années. On ne pourra clore le sujet que lorsque la multitude de problèmes auxquels font face les Forces canadiennes (FC) et le ministère de la Défense nationale seront réglés de manière complète et efficace.

Nous avons entrepris l'élaboration du présent rapport en espérant sincèrement que l'expérience de la Somalie marquerait le fond de l'infortune pour les forces militaires canadiennes actuelles, car il nous semble qu'on ne peut guère tomber plus bas. Que la mission de la Somalie constitue ou non, de tous les temps, la pire des disgrâces, elle a permis néanmoins de révéler une bonne partie des problèmes actuels des forces armées.

Le déploiement en Somalie devra conserver les stigmates de l'insuccès parce que la mission a échoué à de nombreux égards. Même si la lecture en est déprimante, nous présentons ci-après nos conclusions sur des questions fondamentales pour montrer dans quel bourbier nos forces militaires se sont enfoncées.

Le leadership a été l'élément central de notre enquête, car il fallait déterminer si la mission avait échoué parce que les chefs avaient manqué à leur devoir. Tout au long du rapport, nous nous sommes demandé si on avait fait ce qu'il fallait faire. Trop souvent, notre réponse a été « non ».

La question de l'obligation de rendre compte a été présente tout au long de l'enquête, étant donné que l'objet même d'une enquête est d'obtenir un compte rendu exact de ce qui s'est produit. Le gouvernement d'alors et la population canadienne voulaient, par notre enquête, que nous fournissions des conclusions sur l'obligation de rendre compte des officiers supérieurs des FC et des hauts fonctionnaires du MDN à l'égard des échecs de la mission en Somalie. Nous avons établi des principes de reddition de comptes devant nous servir de points de repère pour évaluer les actions et les décisions des cadres supérieurs. Encore une fois, nous avons constaté trop souvent que ces actions et ces décisions laissaient scandaleusement à désirer.

Si la chaîne de commandement est inefficace, l'entreprise militaire est nécessairement vouée à l'échec. Dans le cadre de notre enquête, qui consistait à examiner et à analyser la pertinence des actions et des décisions des chefs ainsi que le bon fonctionnement de l'ensemble de l'opération, l'importance d'une chaîne de commandement efficace est évidente. Malheureusement, nous avons conclu que la chaîne de commandement, que ce soit dans le théâtre des opérations ou au Quartier général de la Défense nationale à Ottawa, a carrément échoué à des étapes cruciales de la mission ainsi que par la suite.

La discipline, qui vise avant tout à mettre les aptitudes d'une personne au profit des besoins du groupe, est imposée initialement par une formation rigoureuse. Le but ultime de la discipline militaire est d'amener chaque soldat à être maître de sa conduite et de ses actes. Les chances de succès d'une mission dépendent du niveau de discipline régnant parmi les soldats. Lors de la préparation au déploiement ainsi qu'en Somalie même, le niveau de discipline au sein des troupes était dangereusement insuffisant -- situation qui a perduré sans jamais être corrigée.

La planification d'une mission nécessite des décisions éclairées, et une préparation et une planification adéquates. Quand ces étapes présentent des faiblesses, la mission risque d'échouer. Des décisions hâtives, fondées sur des facteurs non pertinents, et des lacunes importantes en matière de planification ont été notées en ce qui concerne notamment les changements de dernière minute apportés à la mission, son emplacement, les tâches à accomplir, les règles régissant le recours à la force, l'organisation, la composition et la structure des forces, alors que des manques ont été relevés dans les domaines du soutien au renseignement, du soutien logistique, des armes et du matériel, et de l'entraînement des militaires.

La question de l'aptitude porte sur les qualités de l'unité choisie pour la mission en Somalie. Puisque le Régiment aéroporté du Canada (RAC) a été choisi pour servir en Somalie, il nous a fallu évaluer la pertinence de ce choix par les cadres supérieurs, compte tenu des réalités telles que les lacunes connues dans l'organisation et le leadership du Régiment; la restructuration et la réduction des effectifs du Régiment; l'incapacité de résoudre des problèmes connus de discipline et le roulement important de personnel survenu juste avant le déploiement. Notre examen de cette question nous a permis de conclure que le RAC était manifestement inapte à servir en Somalie, pour cette mission en particulier.

La formation constitue la base de la discipline et le fondement de l'image professionnelle des forces armées. L'élément essentiel de l'état de préparation opérationnelle d'une unité consiste à déterminer si ses membres sont bien formés pour s'acquitter de tous les aspects de la mission qui lui a été confiée. Dans le présent rapport, nous avons tenté de répondre à la question, à savoir si les soldats déployés en Somalie avaient reçu une formation adéquate pour la mission qu'ils avaient à accomplir. Pour cela, il fallait évaluer la nature et la pertinence de cette formation, ainsi que les politiques la régissant, et examiner si le rendement de nos soldats aurait pu être meilleur si ceux-ci avaient reçu une formation supplémentaire, plus précise et plus poussée. En ce qui concerne la formation relative à la mission, nous avons conclu que, à presque tous les égards, la mission en Somalie avait été un échec lamentable.

Les règles d'engagement sont les directives opérationnelles qui régissent l'application de la force armée par les soldats dans le théâtre des opérations et qui définissent le degré, les circonstances et les limites d'application de cette force ainsi que la manière de l'appliquer. Notre travail a consisté à évaluer dans quelle mesure les règles d'engagement ont été interprétées, comprises et appliquées adéquatement à tous les niveaux de la chaîne de commandement des FC. Nous avons constaté que les règles d'engagement avaient été mal rédigées, qu'elles ont été transmises trop tard, qu'elles n'ont jamais fait l'objet d'un enseignement adéquat et qu'elles n'ont pas été interprétées et appliquées uniformément. En outre, nous avons relevé de sérieuses lacunes dans les politiques et les procédures du Canada concernant l'élaboration, la formulation et la transmission des règles d'engagement.

Pour évaluer l'état de préparation opérationnelle, il faut analyser de manière rigoureuse et exhaustive si une unité est prête à s'acquitter de sa mission dans un théâtre d'opérations. Dans un certain sens, le concept regroupe tous les points traités jusqu'ici. Si une unité est dirigée par des chefs compétents et responsables qui respectent les règles du système de la chaîne de commandement et y adhèrent, si les soldats qui relèvent de ces chefs sont recrutés et sélectionnés adéquatement, s'ils sont solidaires, bien formés et disciplinés, s'ils disposent de règles d'engagement bien conçues et transmises efficacement et qui sont bien comprises, alors on peut être certain que l'état de préparation opérationnelle de cette unité en vue d'un déploiement est adéquat. À notre plus grand regret, nous en sommes venus à des conclusions négatives au sujet de chacun de ces éléments et avons constaté que, essentiellement, le RAC n'était pas prêt du point de vue opérationnel à s'acquitter de sa mission.

Le terme camouflage a été utilisé dans le présent rapport pour décrire une série de gestes posés intentionnellement pour contrecarrer les demandes d'information fondées sur des principes moraux ou juridiques ou sur le droit du public à l'information. Ce terme englobe une tentative délibérée de dissimulation. Au sein des forces militaires, il existe des lois et des règlements stricts sur les obligations de rapporter, conserver ou divulguer des renseignements. Dans le cadre de notre enquête, nous avons découvert qu'on avait eu recours à une forme de camouflage en ce qui concerne les rapports d'incidents importants dans le théâtre des opérations et le bien fondé des enquêtes découlant de ces rapports, et qu'une autre forme de camouflage avait été utilisée en ce qui concerne l'altération et la falsification de documents, ainsi que la manipulation des processus d'accès à l'information. Nous avons cerné une troisième forme de camouflage lorsque de nombreux documents auxquels nous devions avoir accès et qui nous avaient été promis publiquement par les cadres supérieurs, tant gouvernementaux que militaires, nous ont été remis avec une lenteur délibérée, ont été fournis de façon incomplète ou encore n'ont pas été fournis du tout. Nous avons relevé des manquements graves aux règles morales et juridiques, à cet égard, quand nous avons découvert les origines du camouflage tant pour l'incident du 4 mars 1993 que lors de notre examen de la Direction des affaires publiques du MDN.

Nous n'avons aucunement plaisir à qualifier de honteux ce qui s'est passé. Il n'existe pas de terme plus juste et moins direct pour décrire ce que nous avons découvert. Il n'y a pas grande fierté à tirer de cet échec.

Nous avons intitulé notre rapport Un héritage déshonoré parce que, en fait, à cause de la Somalie, ce fier héritage que nous possédions a été déshonoré. Problèmes systémiques et lacunes organisationnelles ont caractérisé la mission sous tous ses aspects. Les personnes qui ont géré et supervisé l'organisation et qui ont fait fonctionner le système doivent assumer la responsabilité de ses réussites et de ses échecs. Les dirigeants des Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale qui sont visés par le présent constat sont ceux qui occupaient le dernier tiers des échelons supérieurs durant la période concernée.

Bien que nous ayons cerné dans notre rapport quelques manquements individuels -- principalement en ce qui concerne la phase antérieure au déploiement de la mission* -- les manquements que nous avons expliqués plus en détail sont ceux mettant en cause la responsabilité organisationnelle ou collective au regard des carences institutionnelles ou systémiques.

Les officiers supérieurs qui sont responsables de la mission somalienne font partie d'un groupe d'élite. Jusqu'à maintenant, leurs carrières n 'étaient qu'un ensemble de réussites, d'éloges et de récompenses. Nous savons que le fait d'être impliqué dans une enquête comme la nôtre, qui consiste à examiner à la loupe des événements et des problèmes passés, peut être une expérience particulièrement éprouvante. Certains de ceux qui étaient membres de ce groupe privilégié à l'époque pourraient même se plaindre d'avoir été salis par l'affaire de la Somalie. Nous n'avons guère de sympathie pour ce genre de plainte. Avec le leadership vient la responsabilité.

De nombreux cadres supérieurs dont il est question dans le présent rapport ont maintenant pris leur retraite ou ont choisi une autre voie. À notre avis, les forces armées ne s'en trouveront que mieux. Le temps est venu de renouveler la direction du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes et de donner aux forces une nouvelle orientation. Nos courageux et dévoués soldats le méritent bien.

Ceci met fin à notre rapport. Nous avons fait des milliers de constatations, de grandes et de moins grandes, et formulé des centaines de recommandations. Nous n'avons pas la prétention de présenter un plan visant à corriger tous les maux des forces armées, mais si les réformes que nous proposons sont étudiées consciencieusement et mises en oeuvre avec diligence, nous pensons que le processus de guérison pourra être amorcé.

* Il en est question dans le volume qui traite des lacunes des officiers supérieurs.